福利管理是一個越來越受到重視的問題，但很多企業(yè)僅僅重視福利制度的制訂與執(zhí)行，而忽視了福利制度從產(chǎn)生到持續(xù)改進過程中的一些關(guān)鍵細節(jié)，從而最終使得很多福利非但沒有起到保健和激勵作用，反而使企業(yè)員工感到麻木，甚至引起員工的不滿和人才的流失，最終成為企業(yè)日漸增加的人工成本，使企業(yè)的競爭力日漸喪失。這些細節(jié)主要包括：企業(yè)福利缺乏差異化;忽視了福利制度在企業(yè)不同發(fā)展階段的動態(tài)性等等;如果抓住了福利管理的這些關(guān)鍵性細節(jié)，企業(yè)凝聚力就往往會得到很大的提升。

　　福利制度缺少差異化。

　　案例：某機械制造業(yè)A公司福利項目的具體條款包含以下幾方面要素：

　　企業(yè)中所設(shè)置的福利項目，每位員工標準都一樣，包括書報費、洗理費、防暑降溫費、取暖費，由人力資源部管理。養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險按照國家法律規(guī)定設(shè)立，并由公司社會保障中心管理。午餐補助按照每人300元/月;通訊費用按照行政級別確定;交通補貼費用差距不大，所有員工都享受。住房公積金全部由公司辦公室管理。員工制作統(tǒng)一制服，由工會負責管理。

　　分析：A公司由于很多福利均以固定現(xiàn)金形式發(fā)放，很容易使員工將其視為工資的一部分，今后若有變動可能會遭到員工的反對;企業(yè)沒有根據(jù)不同的工種、業(yè)務(wù)需要給予補貼。更重要的是這樣的福利制度讓人看上去雖然感覺十分完整，但是實際上過于老套，沒有時代感，缺乏創(chuàng)新和吸引力，忘掉了福利的本質(zhì)和宗旨，忽視了員工的需求，只能增加企業(yè)的運營成本，而不會得到員工的認可，從而使福利成為企業(yè)沉重的包袱，最終降低員工的凝聚力和工作積極性。因此，這樣的福利政策對于企業(yè)“多而無益”。

　　對于以上情況，彈性福利制是一個很好的解決辦法。它是一種有別于傳統(tǒng)固定式福利的新員工福利制度。它強調(diào)讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”，使每一個員工都有自己“專屬的”福利組合。另外，彈性福利制非常強調(diào)“員工參與”的過程，希望從別人的角度來了解他人的需要。

　　由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的多樣化和企業(yè)內(nèi)部的特殊性，彈性福利制在實際的操作過程中逐漸演化為附加型彈性福利計劃、核心加選擇型、彈性支用賬戶、福利套餐性、選高擇低型等五種類型。

　　“附加型彈性福利計劃”是最普遍的彈性福利制，就是在現(xiàn)有的福利計劃之外，再提供其他不同的福利措施或擴大原有福利項目的水準，讓員工去選擇。

　　“核心加選擇型”的彈性福利計劃由“核心福利”和“彈性選擇福利”所組成。“核心福利”是每個員工都可以享有的基本福利，不能自由選擇，可以隨意選擇的福利項目則全部放在“彈性選擇福利”之中，這部分福利項目都附有價格，可以讓員工選購。員工所獲得的福利限額，通常是未實施彈性福利制前所享有的，福利總值超過了其所擁有的限額，差額可以折發(fā)現(xiàn)金。

　　“彈性支用賬戶”是一種比較特殊的彈性福利制。員工每一年可從其稅前總收入中撥取一定數(shù)額的款項作為自己的“支用賬戶”，并以此賬戶去選擇購買雇主所提供的各種福利措施。撥入支用賬戶的金額不須扣繳所得稅，不過賬戶中的金額如未能于年度內(nèi)用完，余額就歸公司所有;既不可在下一個年度中并用，亦不能夠以現(xiàn)金的方式發(fā)放。各種福利項目的認購款項如經(jīng)確定就不能留用。此制的優(yōu)點是福利賬戶的錢免繳稅，相對等增加凈收入，所以對員工極有吸引力，不過行政手續(xù)較為繁瑣。

　　“福利套餐型”是由企業(yè)同時推出不同的“福利組合”，每一個組合所包含的福利項目或優(yōu)惠水準都不一樣，員工只能選擇其中一個的彈性福利制。在規(guī)劃此種彈性福利制時，企業(yè)可依據(jù)員工群體的背景(如婚姻狀況、年齡、有無眷屬、住宅需求等)來設(shè)計。

　　“選高擇抵型”福利計劃一般會提供幾種項目不等、程度不一的“福利組合”給員工做選擇，以組織現(xiàn)有的固定福利計劃為基礎(chǔ)，再據(jù)以規(guī)劃數(shù)種不同的福利組合。這些組合的價值和原有的固定福利相比，有的高，有的低。如果員工看中了一個價值較原有福利措施還高的福利組合，那么他就需要從薪水中扣除一定的金額來支付其間的差價。如果他的挑選的一個價值較低的福利組合，他就可以要求雇主發(fā)給其間的差額。

　　對于A公司而言，由于其本身為員工提供的福利總額比較豐厚，只是沒有顧及員工的真正需求，因此可選用核心加選擇型福利計劃。

　　企業(yè)在設(shè)計核心加選擇型福利計劃時，一般可以遵循以下的步驟：

　　1.企業(yè)人力資源部將目前自己的福利政策與其他行業(yè)協(xié)會政策，以及人力資源市場上存在競爭關(guān)系企業(yè)的政策(依據(jù)相關(guān)的薪酬和福利調(diào)查)進行比較，并根據(jù)每個員工的薪水層次重新為其確定每一位員工的福利金額并為其設(shè)立相應(yīng)福利賬戶;

　　2.各部門人力資源專員可以調(diào)研訪談、福利調(diào)查問卷的形式，對本部門員工的福利需求進行整體盤點，并上報人力資源部;

　　3.由人力資源部統(tǒng)計企業(yè)全體員工的所需的所有福利項目，依據(jù)福利項目統(tǒng)計排序及企業(yè)目前所有提供的法律的、稅制的和自行設(shè)立的福利項目，確定員工的核心福利項目及選擇型福利項目，并在福利清單上在列出的每個福利項目的金額。

　　通過以上方案，在不增加企業(yè)成本情況下，員工就可在自己的限額和在規(guī)定的時間內(nèi)，按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃，從而滿足不同層次員工的需求，大大發(fā)揮福利的激勵作用。

　　靜止的觀點看“福利”，忽視了福利管理的動態(tài)性。

　　福利管理本身是一個動態(tài)過程，有效激勵的前提是要針對需求。但在有些企業(yè)在福利項目的設(shè)置上基本是一個老面孔，對已有的福利項目及具體數(shù)額和比例多年不變。在福利剛剛實施時，由于人的意識原因，可能感覺當時企業(yè)的福利與同行業(yè)相比比較豐厚，因而大家會非常高興，但隨著時代的變化，企業(yè)的發(fā)展，員工對福利的需求也在不斷發(fā)生變化，而員工面對這樣一個經(jīng)年不變的剛性福利，最終所能做的只是接受這道"菜"，不管它是否對自己的胃口，而且員工會認為：反正是免費的。這在一定程度上，會引發(fā)員工的抱怨，甚至是企業(yè)人才的流失，喪失福利的激勵功能。

　　馬斯洛將人的需求分為五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求。而人的這五個需求是要隨著環(huán)境的變化而改變的，在滿足了基本需求的前提下，新的更高的需求就會產(chǎn)生。人們對福利方面的需求也是這樣，要求管理者要在不同時期考慮和滿足不同的需求，這樣才會起到更好的激勵作用。因此企業(yè)為達到隨時為員工提供有吸引力的福利的目標，須定期開展員工調(diào)查和問詢，了解他們對所設(shè)立的福利項目的重要性和滿意程度的意見;并將自己的福利政策與其他行業(yè)協(xié)會政策，以及人力資源市場上存在競爭關(guān)系的公司的政策(依據(jù)相關(guān)的薪酬和福利調(diào)查)進行比較，不斷調(diào)整企業(yè)的福利政策以適應(yīng)環(huán)境條件的變化，當然這樣做必須符合經(jīng)濟原則，要注意福利導(dǎo)向避免與直接報酬相抵觸。

　　同時，企業(yè)在設(shè)計自身的福利制度時，還必須考慮到企業(yè)績效的變化，企業(yè)的福利一定要及時反映企業(yè)績效的變化。通過員工福利變化，要讓員工感知企業(yè)生存的變化，取得員工對企業(yè)的認同感，培養(yǎng)員工和企業(yè)生命息息相關(guān)的潛意識，使員工與企業(yè)成為利益共同體。

　　B公司屬高科技行業(yè)，在經(jīng)營初期由于為當時的外部環(huán)境所限，公司福利更多地承襲了計劃經(jīng)濟體系下的福利形式，當時企業(yè)的福利制度在同地區(qū)和同行業(yè)中具有非常的優(yōu)勢，員工工作熱情高漲，企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益大增。但隨著公司的發(fā)展和中國市場體系日益與國際接軌，員工自我開發(fā)、自我實現(xiàn)的愿望越來越強烈，同時員工個人物質(zhì)需求也隨著社會及市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展也發(fā)生了重大變化。員工需求的這些重大變化使原有的福利制度成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，導(dǎo)致整個企業(yè)工作效率低下，越來越多的人才跳槽，給企業(yè)帶來了巨大的損失。

　　面對這一局面，B公司立即采取措施，組織了由公司管理精英與外聘福利專家構(gòu)成的福利設(shè)計團隊，首先在本地區(qū)、同行業(yè)中及企業(yè)內(nèi)部進行了大規(guī)模的福利調(diào)研，寫出了企業(yè)福利診斷報告，并依據(jù)診斷報告，最終研究設(shè)計出了與福利戰(zhàn)略相匹配的福利制度，使B公司擺脫了福利管理被動的窘境，重新恢復(fù)了生機與活力，并日益興旺起來。

　　建立培訓體系：作為從事高科技行業(yè)的B公司，人才更是企業(yè)成敗的首要因素，針對員工自我開發(fā)和自我實現(xiàn)的渴望。她在修訂福利制度時，首先將福利制度提到了戰(zhàn)略的高度，從企業(yè)長期發(fā)展的遠景規(guī)劃，以及對員工的長期承諾出發(fā)，建立了一整套完善的員工培訓體系。對于進入的新員工，必須經(jīng)歷為期一個月的入職培訓，隨后緊接著是為期數(shù)月的上崗培訓;轉(zhuǎn)為正式員工后，根據(jù)不同的工作需要，對員工還會進行在職培訓，包括專業(yè)技能和管理專項培訓。同時，為了讓員工真正融入國際化的社會、把握跨國企業(yè)的運作方式，B公司的各類技術(shù)開發(fā)人員、營銷人員都有機會前往公司設(shè)在歐洲的培訓基地和開發(fā)中心接受多種培訓，也有相當人數(shù)的員工能獲得機會在海外的研發(fā)中心工作，少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還被公司派往海外的名牌大學深造。

　　二流員工做一流的事：當時，正值B公司擴張之機，需要大量人才，為員工個人發(fā)展需求，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。B公司減少外聘人才的數(shù)量，B通過低職者高就的措施，讓那些具有豐富的知識、充沛的精力和強烈的進取心，但因工作時間不長而缺少經(jīng)驗的年輕人，壓擔子快成長，同時也能充分添補企業(yè)因快速擴張而形成的崗位空缺，大力培養(yǎng)骨干員工，這種做法打破了是量才使用、人事相宜、什么等級的人做什么等級事情的傳統(tǒng)用人觀念。這種做法既不同于人才高消費，又有別于人才超負荷，它既使員工感到有輕微的壓力，又不至于感到壓力過大，從而工作職位富有挑戰(zhàn)性，有助于激勵員工素質(zhì)能力的提升，因而比較科學。而且能解決企業(yè)內(nèi)部人才斷層的現(xiàn)象，節(jié)省了培養(yǎng)人才的大筆費用。

　　福利隨著需求走：B公司的新福利政策始終設(shè)法去貼近并反應(yīng)員工變動的需求。在新福利制度設(shè)計時，B公司員工隊伍的年齡結(jié)構(gòu)平均僅為^^^162163^^^歲。大部分員工正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中的首選事項。在當時房價高漲的情況下，B公司第一次推出了無息購房貸款的福利項目，給員工們在購房時助一臂之力。而且在員工工作滿規(guī)定期限后，此項貸款可以減半償還。如此一來，既替年青員工解了燃眉之急，也使為企業(yè)服務(wù)多年的資深員工得到回報，同時也從無形中加深了員工和公司之間長期的心靈契約。

　　B公司通過以上福利制度改革，企業(yè)整體運作效率大大提高，員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度得以大幅度提升。由此可見，福利的動態(tài)管理雖是一個很小的環(huán)節(jié)，但對于企業(yè)激勵留住人心致關(guān)重要。

　　以上講到的問題只是企業(yè)福利薪酬管理中的兩個細節(jié)，但是對于降低企業(yè)整體運營成本，凝聚人心，提高員工的戰(zhàn)斗力和企業(yè)的綜合競爭力及企業(yè)社會公眾形象卻有著深遠的意義，因此企業(yè)在實施福利管理時必須注意這幾個關(guān)鍵問題，用發(fā)展的觀點、系統(tǒng)思考的方式，在動態(tài)中實現(xiàn)對福利的管理和優(yōu)化。

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