企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)好，或者資金充足，漲薪來說不是什么太大的難題，只要操作適當(dāng)就行了。但當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營效益不太理想時(shí)，還要進(jìn)行漲薪時(shí)，則會(huì)讓企業(yè)的管理者犯難。
在一個(gè)普遍漲薪的年代里，各家企業(yè)、事業(yè)單位、公務(wù)員都在漲工資，而唯獨(dú)一個(gè)企業(yè)沒有動(dòng)作，工資水平不上漲，那么比較起來就是在下降。即使公司在漲薪的時(shí)代背景下沒有任何動(dòng)作，但是市場(chǎng)的變化卻已經(jīng)令公司的薪酬成為一個(gè)負(fù)激勵(lì)措施，必然會(huì)造成“人往高處走”，等到人才流失了再采取措施，為時(shí)晚矣。
現(xiàn)在行業(yè)里已經(jīng)形成共識(shí)，人力成本應(yīng)該看作人力資本，對(duì)其適當(dāng)?shù)耐度肟赡軒矸浅ＸS厚的回報(bào)。因此即使企業(yè)經(jīng)營困難，漲薪都是應(yīng)該的，當(dāng)然，要看怎么把握漲薪和企業(yè)經(jīng)營之間的關(guān)系。
企業(yè)首先要能生存，這是全體員工的收入之本。企業(yè)要想生存，必須想辦法首先調(diào)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略性人才的積極性，比如企業(yè)的中高層的管理者、技術(shù)骨干人員或一線銷售人員。根據(jù)管理的二八原則，企業(yè)效益的80%是由20%的骨干人才創(chuàng)造的，公司的資源有限時(shí)，不得不把資源向?qū)居绊懽畲蟮娜瞬抨?duì)伍里傾斜。
因此，實(shí)際操作過程中必須處理好公平性的問題，因?yàn)闆]有進(jìn)入“戰(zhàn)略性人才隊(duì)伍”的人員可能會(huì)有失落感，如果處理不好，會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部的不公平感，影響整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效率。畢竟每一個(gè)崗位上的人員都有其不可替代的作用。
其次，結(jié)合公司的經(jīng)營戰(zhàn)略建立一套科學(xué)合理的崗位評(píng)估體系，利用這套崗位評(píng)估工具客觀公正的評(píng)估企業(yè)內(nèi)部各崗位的價(jià)值，崗位評(píng)估的諸因素與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，保證對(duì)企業(yè)價(jià)值大的崗位評(píng)出較高的分?jǐn)?shù)。但必須在同一個(gè)尺度下進(jìn)行評(píng)估，使員工感到這樣做確實(shí)合理，公平，是為了整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展著想，而不是人為制造不公平。
二是結(jié)合市場(chǎng)薪酬調(diào)查的結(jié)果確定不同崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，市場(chǎng)上重要的崗位，薪酬水平自然會(huì)高。公司進(jìn)行薪酬調(diào)整時(shí)以市場(chǎng)為依據(jù)，盡量避免人為因素的影響，也會(huì)易于為大家接受。
第三，人力成本轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本，必須以有效的激勵(lì)措施為前提。如果薪酬體系缺少激勵(lì)作用，不符合企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際，投入的人力成本就只會(huì)是成本，不會(huì)帶來應(yīng)有的回報(bào)，甚至?xí)鸬较麡O的作用。所以，如何用好績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)這根杠桿，讓投入的每一分錢發(fā)揮出最大的價(jià)值，這一點(diǎn)非常重要，尤其是在資源有限的情況下更是如此。
“漲薪時(shí)代”是企業(yè)不得不面對(duì)的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，漲薪的問題對(duì)許多企業(yè)來說都是一個(gè)挑戰(zhàn)。當(dāng)企業(yè)都面臨挑戰(zhàn)的時(shí)候，只有那些不僅善于進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作，而且善于進(jìn)行內(nèi)部管理，善于運(yùn)用有限的薪酬資源對(duì)人員進(jìn)行激勵(lì)的企業(yè)才更易立于不敗之地。