【案例】

　　我們是山東一家房地產(chǎn)企業(yè)，在職員工約1800人。公司目前處于穩(wěn)步上升的階段，對(duì)人才的需求一直很旺盛，所以近年來新招進(jìn)的中高層薪水普遍偏高，要高于其實(shí)際的貢獻(xiàn)。

　　董事長對(duì)這件事情非常重視，前幾天特意給我們?nèi)速Y部開會(huì)，要求我們?cè)诒ＷC人員入職的前提下，合理安排其薪酬�；蛘咄ㄟ^什么措施，在給到高薪的同時(shí)，又保證入職后發(fā)揮相應(yīng)的價(jià)值，否則就拿不到相應(yīng)的薪水。我們也嘗試過對(duì)招聘人員進(jìn)行談薪技巧、合理定薪等方面培訓(xùn)，但目前跳槽人員對(duì)薪水期望普遍較高的現(xiàn)象，談薪空間較小。

　　請(qǐng)問各位牛人，有什么好的方法，可以解決這一問題嗎?

　　【解析】

　　企業(yè)吸引人才，最主要的因素有三點(diǎn)：一是薪酬待遇、二是成長機(jī)會(huì)、三是社會(huì)光環(huán)。而對(duì)于中高層言，“成長機(jī)會(huì)”這一因素基本上可以排除。案例中提到的企業(yè)是地產(chǎn)行業(yè)、穩(wěn)步上升、新招進(jìn)的中高層薪水普遍偏高，從這三個(gè)因素看來企業(yè)招聘人才并沒有用到“社會(huì)光環(huán)”這一價(jià)值體系，則說明該企業(yè)的社會(huì)效應(yīng)還沒有發(fā)揮價(jià)值。那么，在這樣的條件之下招聘高中層，就只能用較高的“薪酬待遇”這一個(gè)條件了。

　　提問者說到兩個(gè)問題值得關(guān)注與分析：一、薪酬高于實(shí)際貢獻(xiàn);二、董事長非常重視，前幾天特意給人資部開會(huì)。

　　在企業(yè)的人才供應(yīng)鏈上，如何體現(xiàn)出人才的貢獻(xiàn)價(jià)值，是一件難度很高的技術(shù)活。如何來評(píng)價(jià)他們的實(shí)際貢獻(xiàn)與薪酬的匹配度的合理性?最經(jīng)典的工具為海氏價(jià)值評(píng)估體系。當(dāng)然這家企業(yè)一定還沒有用到海氏體系，不然也不會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問題。

　　董事長真的非常重視嗎?可以肯定的說董事長并不重視。那么，你一定會(huì)問：為什么不重視，不重視還是特意給人資部開會(huì)嗎?咱們自我反思一下：中高層入職董事長要不要面試?他們的定薪定級(jí)，要不要經(jīng)過董事長批準(zhǔn)?董事長特意給人資部開會(huì)，這只能是董事長看到人工成本與效益對(duì)比的結(jié)果后的自然反應(yīng)。通過這個(gè)自然反應(yīng)，正好表現(xiàn)了老板對(duì)人才系統(tǒng)規(guī)劃的不清晰，對(duì)人才的重視度不夠。

　　現(xiàn)在問題的根源找到了，一是海氏價(jià)值體系未建立;二是老板因?qū)θ瞬畔到y(tǒng)的不清晰而導(dǎo)到對(duì)人才的不重視。那么，筆者就從這兩個(gè)方面展開分析。

　　其一、基于海氏建立公司的薪酬體系

　　依據(jù)海氏價(jià)值評(píng)估體系，重新進(jìn)行各崗位價(jià)值評(píng)估，制定出崗位應(yīng)有的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并量化標(biāo)準(zhǔn)的呈現(xiàn)方式與結(jié)果。在價(jià)值體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司財(cái)務(wù)預(yù)算的給出的標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)率，劃分出各位崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬水平。

　　其二、勝任力模型的設(shè)計(jì)

　　制定出標(biāo)準(zhǔn)薪酬水平之后，是不是就可以依此來對(duì)中高管的薪酬調(diào)整呢?當(dāng)然還不能這樣草率。這時(shí)需要建立各崗位的勝任力模型，并將此模型進(jìn)行分為三個(gè)層次或五個(gè)層次。常規(guī)將第一步中設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)定為中檔。下調(diào)可接受的標(biāo)準(zhǔn)，上調(diào)突出能力標(biāo)準(zhǔn)。

　　其三、成立勝任力評(píng)定委員會(huì)

　　成立勝任力能力評(píng)定委員會(huì)(一般需要借助外部力量比較好)，對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行能力評(píng)定。分析出管理層的薪酬是否合理，或過高或過低的現(xiàn)象。對(duì)于薪酬偏低的人才需要適當(dāng)?shù)纳险{(diào);對(duì)于薪酬高于實(shí)際能力的，進(jìn)行培養(yǎng)，給出一定的時(shí)間期限要求提升能力達(dá)到崗位能力與薪酬的匹配性。如果通過一定周期進(jìn)行培養(yǎng)，仍達(dá)到能力與薪酬的匹配，則考慮調(diào)低薪酬。

　　另外，合理的加強(qiáng)高層管理的綜合能力提升。例如，多給老板提一些約束老板的建議，盡量減少老板隨意給“對(duì)眼”的人才上調(diào)工資。特別是外聘人才時(shí)這種情況往往特別明顯，事后又責(zé)成人力資源部門去解決。

　　文：黃紅發(fā)