【案例】

　　我們是山東一家房地產(chǎn)企業(yè)，在職員工約1800人。公司目前處于穩(wěn)步上升的階段，對人才的需求一直很旺盛，所以近年來新招進的中高層薪水普遍偏高，要高于其實際的貢獻。

　　董事長對這件事情非常重視，前幾天特意給我們?nèi)速Y部開會，要求我們在保證人員入職的前提下，合理安排其薪酬�；蛘咄ㄟ^什么措施，在給到高薪的同時，又保證入職后發(fā)揮相應(yīng)的價值，否則就拿不到相應(yīng)的薪水。我們也嘗試過對招聘人員進行談薪技巧、合理定薪等方面培訓(xùn)，但目前跳槽人員對薪水期望普遍較高的現(xiàn)象，談薪空間較小。

　　請問各位牛人，有什么好的方法，可以解決這一問題嗎?

　　【解析】

　　企業(yè)吸引人才，最主要的因素有三點：一是薪酬待遇、二是成長機會、三是社會光環(huán)。而對于中高層言，“成長機會”這一因素基本上可以排除。案例中提到的企業(yè)是地產(chǎn)行業(yè)、穩(wěn)步上升、新招進的中高層薪水普遍偏高，從這三個因素看來企業(yè)招聘人才并沒有用到“社會光環(huán)”這一價值體系，則說明該企業(yè)的社會效應(yīng)還沒有發(fā)揮價值。那么，在這樣的條件之下招聘高中層，就只能用較高的“薪酬待遇”這一個條件了。

　　提問者說到兩個問題值得關(guān)注與分析：一、薪酬高于實際貢獻;二、董事長非常重視，前幾天特意給人資部開會。

　　在企業(yè)的人才供應(yīng)鏈上，如何體現(xiàn)出人才的貢獻價值，是一件難度很高的技術(shù)活。如何來評價他們的實際貢獻與薪酬的匹配度的合理性?最經(jīng)典的工具為海氏價值評估體系。當(dāng)然這家企業(yè)一定還沒有用到海氏體系，不然也不會出現(xiàn)這個問題。

　　董事長真的非常重視嗎?可以肯定的說董事長并不重視。那么，你一定會問：為什么不重視，不重視還是特意給人資部開會嗎?咱們自我反思一下：中高層入職董事長要不要面試?他們的定薪定級，要不要經(jīng)過董事長批準(zhǔn)?董事長特意給人資部開會，這只能是董事長看到人工成本與效益對比的結(jié)果后的自然反應(yīng)。通過這個自然反應(yīng)，正好表現(xiàn)了老板對人才系統(tǒng)規(guī)劃的不清晰，對人才的重視度不夠。

　　現(xiàn)在問題的根源找到了，一是海氏價值體系未建立;二是老板因?qū)θ瞬畔到y(tǒng)的不清晰而導(dǎo)到對人才的不重視。那么，筆者就從這兩個方面展開分析。

　　其一、基于海氏建立公司的薪酬體系

　　依據(jù)海氏價值評估體系，重新進行各崗位價值評估，制定出崗位應(yīng)有的價值標(biāo)準(zhǔn)，并量化標(biāo)準(zhǔn)的呈現(xiàn)方式與結(jié)果。在價值體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司財務(wù)預(yù)算的給出的標(biāo)準(zhǔn)人工費率，劃分出各位崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬水平。

　　其二、勝任力模型的設(shè)計

　　制定出標(biāo)準(zhǔn)薪酬水平之后，是不是就可以依此來對中高管的薪酬調(diào)整呢?當(dāng)然還不能這樣草率。這時需要建立各崗位的勝任力模型，并將此模型進行分為三個層次或五個層次。常規(guī)將第一步中設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)定為中檔。下調(diào)可接受的標(biāo)準(zhǔn)，上調(diào)突出能力標(biāo)準(zhǔn)。

　　其三、成立勝任力評定委員會

　　成立勝任力能力評定委員會(一般需要借助外部力量比較好)，對現(xiàn)有人才進行能力評定。分析出管理層的薪酬是否合理，或過高或過低的現(xiàn)象。對于薪酬偏低的人才需要適當(dāng)?shù)纳险{(diào);對于薪酬高于實際能力的，進行培養(yǎng)，給出一定的時間期限要求提升能力達到崗位能力與薪酬的匹配性。如果通過一定周期進行培養(yǎng)，仍達到能力與薪酬的匹配，則考慮調(diào)低薪酬。

　　另外，合理的加強高層管理的綜合能力提升。例如，多給老板提一些約束老板的建議，盡量減少老板隨意給“對眼”的人才上調(diào)工資。特別是外聘人才時這種情況往往特別明顯，事后又責(zé)成人力資源部門去解決。

　　文：黃紅發(fā)