有的老板在和應(yīng)聘者談薪酬時，總喜歡詢問應(yīng)聘者“原來的薪酬水平”，以便拼命壓價。明明依照應(yīng)聘者的水平應(yīng)該享受更高的薪酬待遇，但總有“少給一個算一個”的思想，這是最為忌諱的。

　　作為老板，應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，應(yīng)聘者不僅在意實際能拿到手的薪酬數(shù)額的多少，更在意相對值是否公平。當(dāng)應(yīng)聘者的絕對值得到滿足后，會很快成交。但是，當(dāng)他一旦了解到自己與相同水平、相同崗位有差異時，“相對值”不公平的感覺會在瞬間產(chǎn)生，如不及時加以解決，會很快導(dǎo)致分手。

　　我們知道，薪酬的重點應(yīng)該放在我們最想達(dá)到的目標(biāo)上。比如，銷售不好的時候，我們可以制定依據(jù)實際銷售量計算的薪酬方案;產(chǎn)量上不去的時候，我們可以制定以產(chǎn)量為主要依據(jù)的產(chǎn)量工資等等。薪酬是一個“杠桿”，員工是一個“車輪”，要向撬動車輪快速向前滾動，必須有一個“支點”，這個支點就是我們的切入點。

　　首先，保證合理的薪酬體系彈性。合理的彈性即為：第一，在企業(yè)里，相同工作崗位的職工也要有不同的工資額，原因是相同工作崗位的員工具有不同的工作水平與效率，為了提高工人的工作積極性，工作效率高的工人應(yīng)該獲得更高工資。第二，員工因為工作性質(zhì)與工作部門的差別，應(yīng)該獲得不同的工資報酬。具體工資梯度要根據(jù)企業(yè)實際情況，保證梯度合理性。

　　其次，建立科學(xué)的薪酬原則與薪酬策略。企業(yè)人力薪酬原則即為留住人才、引進(jìn)人才。企業(yè)要根據(jù)經(jīng)營規(guī)模與發(fā)展時期的不同，制定不同薪酬管理制度。當(dāng)企業(yè)困境時，企業(yè)要實施標(biāo)準(zhǔn)福利，發(fā)放低水平的工作，從而節(jié)約企業(yè)成本與資金，利于企業(yè)進(jìn)步。

　　第三，改革薪酬制度構(gòu)造，開展團(tuán)隊薪酬。為了增強(qiáng)企業(yè)人力資源管理水平，應(yīng)該建立能力較強(qiáng)的人力資源管理團(tuán)隊。團(tuán)隊成員應(yīng)該專業(yè)知識深厚，熟知企業(yè)文化與發(fā)展歷程，同時可以針對企業(yè)現(xiàn)狀提出科學(xué)合理的薪酬管理方法，而且要不斷創(chuàng)新與改革薪酬制度。

　　總之，對于企業(yè)人力資源管理工作而言，薪酬管理至關(guān)重要，科學(xué)的薪酬制度可以提高員工的工作熱情，提高員工工作效率，幫助員工為企業(yè)發(fā)展提供更多服務(wù)。所以，企業(yè)應(yīng)該充分重視薪酬管理工作，提高薪酬管理水平，從而在激烈的市場競爭當(dāng)中占有一席之地。