案例：

　　我們公司成立于2003年、位于深圳，光電行業(yè)。近兩年來，由于人才極度匱乏，公司采取了不惜代價、廣招人才的政策，雖然解決了用人問題，但也給薪酬管理埋下了很大的隱患。實行一段時間之后，由于薪酬保密工作未做到位，薪酬矛盾日益突出，具體體現(xiàn)：同級同職的員工在薪酬上居然相差2000——3000元，研發(fā)部門的經(jīng)理與主管之間相差卻不到1000元。

　　如此混亂的薪酬現(xiàn)狀，讓一些員工(特別是核心員工)心理失衡，整體士氣低落，工作效率急劇下降。

　　我想把薪酬明顯偏高的部分降下來，但擔(dān)心員工不滿，產(chǎn)生離職現(xiàn)象并帶來勞動風(fēng)險;但是如果總體漲薪，不僅起不到激勵作用，也會造成公司人力成本過高。

　　分析：

　　HR部門的工作具有很強的輔助性、服務(wù)性特點。從HR工作的角度，企業(yè)內(nèi)部的員工都是他們的用戶。無論是薪酬管理還是其他HR管理工作都需要從客戶的角度出發(fā)，并使其獲得較好用戶體驗為目標。

　　首先，薪酬管理、績效管理……這類崗位都歸屬于同一職業(yè)族，體現(xiàn)出以管理為核心工作特征。具有激勵性的管理體現(xiàn)出與管理對象間的積極互動，以人性化的方法完成管理過程。某些管理體系成熟的企業(yè)采取扁平化管理模式，既體現(xiàn)企業(yè)對員工個人主動性、創(chuàng)造性的尊重，激發(fā)員工潛能;也提高企業(yè)管理效益，增強市場反應(yīng)速度以及提升民主管理精神。重視企業(yè)管理與員工以及各職能部門間的互動關(guān)系，表現(xiàn)出互動性的特征。

　　其次，從發(fā)揮薪酬管理在企業(yè)內(nèi)效能角度出發(fā)，更應(yīng)該關(guān)注企業(yè)內(nèi)部客戶的用戶體驗。物質(zhì)激勵，精神獎勵的手段與方法都需要得到全體員工認同與支持。管理體系作為企業(yè)管理產(chǎn)品之一，也應(yīng)該轉(zhuǎn)換填鴨式的單向輸出觀念，關(guān)注更具友好用戶體驗的互動式營銷方向發(fā)展。鼓勵員工的發(fā)表意見，參與企業(yè)管理也正體現(xiàn)薪酬管理的激勵性作用。

　　綜合以上觀點，案例企業(yè)可以參考采取以下步驟：

　　一、對員工的不滿情緒采取積極態(tài)度。邀請各部門經(jīng)理組織企業(yè)薪酬內(nèi)部調(diào)查，一方面收集各類薪酬管理問題與難題，一方面收集有建設(shè)性的整改方案。“同級同職的員工在薪酬上居然相差2000——3000元”產(chǎn)生這種薪酬結(jié)果的原因，可能有歷史遺留問題，也有某些具體原因，有合理部分，也有消極影響。沒有充分調(diào)查，解決方案就不能因事制宜。

　　二、積極與各級主管部門及領(lǐng)導(dǎo)互動。調(diào)查是制訂方案的第一步，不激活各級管理資源，調(diào)查工作不能揚湯止沸反而引火燒身。員工們關(guān)注管理層對薪酬不合理現(xiàn)象的態(tài)度。管理體系診斷與改革需要管理層引導(dǎo)與推動。“研發(fā)部門的經(jīng)理與主管之間相差卻不到1000元”管理層薪酬設(shè)計缺乏吸引力，中層管理是企業(yè)關(guān)鍵性保障，同樣也不能忽視。薪酬設(shè)計既體現(xiàn)公平也體現(xiàn)出競爭性。沒有各級管理層的關(guān)注與推動，方案設(shè)計只是紙上談兵。

　　三、先解決覆蓋面廣、具有代表性問題，再推進薪酬體系的良性發(fā)展。匯總各部門調(diào)查問卷，攻克重點、難點具有代表性問題。體系改革是一項長期性的循序漸進的過程，可以采取階段性關(guān)鍵目標，表明企業(yè)關(guān)注企業(yè)管理弊端的態(tài)度與決心。

　　個體喜好、認知等偏差會對同一事物產(chǎn)生不同體驗結(jié)果，大數(shù)據(jù)的分析手段可以進一步提取更具有參考價值的用戶體驗。產(chǎn)生令人精神愉悅用戶體驗，才是更貼近用戶需求的優(yōu)秀產(chǎn)品，才是增加用戶忠誠度，提升企業(yè)雇主品牌影響力的適用性方向。