薪酬管理是HR的一個重要難題，很多HR面對薪酬管理都感覺無從下手，其實薪酬管理只要把握好幾個方面，就會輕而易舉的做好。很多大企業(yè)但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其內(nèi)部管理機(jī)制卻在緩緩地侵蝕其競爭力。成熟企業(yè)或正在走下坡路的大企業(yè)如果可以學(xué)習(xí)那些正在突飛猛長的較小企業(yè)的人力資源管理實踐，它們的業(yè)績就會有轉(zhuǎn)機(jī)。

　　建立靈活的薪酬管理體系。復(fù)雜的計分制評估系統(tǒng)曾經(jīng)盛行一時，但它具有兩個重要不足。首先，它會鼓勵經(jīng)理人建立多層次的管理方式。第二、它妨礙經(jīng)理人運用薪酬管理規(guī)則，針對不同的人和不同的情形靈活處理。通常情況下，企業(yè)不允許經(jīng)理人按如下方式行事：

　　付給員工的薪酬突破企業(yè)規(guī)定的上限。聘用員工時，給予的薪酬超過企業(yè)的薪酬管理平均值。給予薪酬超過企業(yè)平均值的員工的加薪幅度高于平均值以下的員工。聘用薪酬高過其上司的明星員工。然而，毫不令人奇怪的是，那些迅猛發(fā)展的創(chuàng)業(yè)企業(yè)卻都在朝著允許經(jīng)理人采取上述方式這一方向努力。成熟企業(yè)需要認(rèn)識到，薪酬管理并非一門永恒不變的科學(xué)，而是一種假以良好的判斷力就能得到充分利用的管理工具。要認(rèn)識到公正并不等于保持一致。很多大企業(yè)相信公正就是要保持一致，所以它們會花費大量的時間、金錢和精力在整個企業(yè)內(nèi)實行統(tǒng)一的人事管理制度。久而久之，企業(yè)只能吸引那些不習(xí)慣存在不確定性和冒險的人，導(dǎo)致企業(yè)最終不能迅速適應(yīng)當(dāng)今的動蕩市場。這并不是說企業(yè)應(yīng)當(dāng)放任自流，但這確實意味著，企業(yè)在規(guī)劃政策時應(yīng)該更多地滿足員工迎接挑戰(zhàn)的需要，而對渴求安穩(wěn)的愿望少做考慮。要朝著這個方向努力，企業(yè)需要告訴員工，對所有人一視同仁是不公平的，因為不同的人具有不同的需要，對企業(yè)的貢獻(xiàn)也各不相同。不再規(guī)定薪酬管理級別和范圍。沒有任何研究表明，在規(guī)定酬資級別的企業(yè)里，員工的士氣要比沒有規(guī)定工資級別的企業(yè)高。從各種員工滿意度調(diào)查來看，成長型企業(yè)的員工滿意度(包括對報酬的滿意度)相對較高。不可否認(rèn)，這些結(jié)果不能證明員工滿意度與企業(yè)的薪酬管理級別和范圍有何必然的聯(lián)系。然而，據(jù)觀察，大企業(yè)的員工比成長型企業(yè)的員工更關(guān)心薪酬是否公平、是否保持一致和工資級別問題。

　　要認(rèn)清全面反饋系統(tǒng)不可能改變企業(yè)的文化。根據(jù)這些系統(tǒng)，員工可以從同事、下屬、上級那里獲得自己的業(yè)績反饋。采用的是一套重在考察支持團(tuán)隊協(xié)作、顧客服務(wù)和持續(xù)改進(jìn)所需的交際技能和行為的才干，而較少考察可測量的業(yè)績。

　　但是，太多的采用這類全面反饋的企業(yè)(特別在大企業(yè))為了達(dá)到統(tǒng)一而對這類制度采取了矯枉過正的做法，就象在酬資管理上的做法一樣。它們強(qiáng)調(diào)一套基本的才干，而不是允許當(dāng)?shù)夭块T和分公司自行決定它們自己所期望的技能和行為，從而能實現(xiàn)一致性，而非形成富有創(chuàng)業(yè)精神的文化。

　　實行責(zé)任制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具有堅強(qiáng)的意志，做到讓員工對要實現(xiàn)的目標(biāo)實行負(fù)責(zé)制。必要的時候，即使行政總裁也要有勇氣告訴手下的高級管理人員，的表現(xiàn)沒有達(dá)到要求。

　　摒棄正式的業(yè)績考評項目。在企業(yè)中，一個仍沒解開的重大秘密是業(yè)績考評為何仍然存在�；鶎訂T工和管理層都討厭它，經(jīng)理人無法有效地加以運用，考評的方法既不可靠又不可信。

　　建立獎勵良好業(yè)績的薪酬管理項目。很多大企業(yè)都宣稱自己具有一套有效的按業(yè)績付酬的項目，采用業(yè)績年審和填寫正式的業(yè)績考評表。然而，“按業(yè)績付酬”這一術(shù)語卻經(jīng)常給人以誤導(dǎo)。首先，表現(xiàn)平平的員工和業(yè)績突出的員工在工資升幅上一般來說幾乎毫無差別;其次，即使經(jīng)理人向那些業(yè)績欠佳的員工“發(fā)出信號”，給予低于平均水平的升幅，但企業(yè)一般不會針對這種業(yè)績欠佳的表現(xiàn)采取任何措施。

　　相比之下，當(dāng)今很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)能根據(jù)員工的業(yè)績給予彼此之間差別巨大的工資。而且它們積極處理業(yè)績問題。不僅如此，它們這樣做時并沒有得到正式的業(yè)績考評和優(yōu)勞優(yōu)酬制度的“好處”。

　　大企業(yè)里的高級經(jīng)理人一定會象對待財務(wù)資本一樣對待人力資本。會樂于接受非一致性、靈活性和親力親為等重要觀念。一旦接受這些觀念，就能幫助象創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)理人一樣有效地進(jìn)行薪酬管理和業(yè)績管理。就有可能把自己從消滅工作崗位者變成創(chuàng)造工作崗位者。由此可見薪酬管理的重要性，做好薪酬管理才不會讓員工心生芥蒂，才能好好的成長。