進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，競爭己經(jīng)由原來的“產(chǎn)品競爭”“技術(shù)競爭”和“管理競爭”，發(fā)展為“人才競爭”。因此，能否最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性是決定企業(yè)能否形成自己核心競爭力的關(guān)鍵，人力資源管理也已成為企業(yè)管理體系中的關(guān)鍵模塊。要做到上述要求，就必須建立起一整套科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制和完善的激勵(lì)措施。
一、企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制概述
(一)企業(yè)薪酬激勵(lì)的概念界定
激勵(lì)即激發(fā)、鼓勵(lì)，是指在管理過程中將有意識的外部刺激轉(zhuǎn)化為被管理者的自覺行為，從而最大限度的調(diào)動(dòng)被管理者的積極性，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。薪酬是個(gè)人和組織之間的一種心理契約，這種契約通過員工對于薪酬?duì)顩r的感知而影響員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作績效，即產(chǎn)生激勵(lì)作用。盡管薪酬不是激勵(lì)員工的手段，除了薪酬這一激勵(lì)手段外，還有其他激勵(lì)手段和方法，但薪酬卻是一個(gè)非常重要、最容易被管理者運(yùn)用的激勵(lì)方法。企業(yè)管理者必須認(rèn)識到薪酬對激勵(lì)員工的重要意義，薪酬管理并不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵(lì)作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，也會取得不同的激勵(lì)效果。所以，如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能的最大化是一門值得探討的管理藝術(shù)。
(二)企業(yè)薪酬激勵(lì)的理論基礎(chǔ)
有關(guān)薪酬激勵(lì)問題的理論研究是沿著兩條不同的發(fā)展軌跡展開的。一條是在心理實(shí)驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過科學(xué)歸納形成的管理學(xué)激勵(lì)理論;另一條是從信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，在人的理性假設(shè)基礎(chǔ)上，通過邏輯推理和數(shù)學(xué)模型，對企業(yè)的制度問題進(jìn)行研究而獲得的經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論，構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)理論的一部分。按照研究側(cè)面的不同和行為的關(guān)系不同，可以把管理激勵(lì)理論歸納和劃分為四種不同的類型：(1)研究動(dòng)機(jī)激發(fā)因素(即需求)的內(nèi)容型激勵(lì)理論，最典型的是馬斯洛的需求層次論;(2)探討激勵(lì)心理過程以及行為指向與選擇的過程型激勵(lì)理論，如維克多?弗魯姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論;(3)斯金納提出的以操作性條件反射論為基礎(chǔ)，著眼于行為結(jié)果的強(qiáng)化激勵(lì)理論。(4)綜合型激勵(lì)理論，即在概括和總結(jié)以上幾種理論的基礎(chǔ)上較全面地反映了人類在激勵(lì)中的心理過程。
(三)企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的涵義
企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)薪酬體系和激勵(lì)相結(jié)合的產(chǎn)物，是激勵(lì)在企業(yè)薪酬體系中的充分體現(xiàn)。建立合理的企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制就是要在企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)中充分考慮到激勵(lì)這一因素，使企業(yè)的薪酬盡可能發(fā)揮作用，激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造性。無論是馬斯洛的需要層次理論還是赫茲伯格的雙因素理論都告訴我們：企業(yè)最迫切的需要是激勵(lì)員工的行為動(dòng)機(jī)。正因?yàn)槿绱�，才可以通過建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系，有效利用薪酬這個(gè)杠桿，來激勵(lì)勞動(dòng)者的生產(chǎn)積極性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利目標(biāo)。
二、我國企業(yè)人力資本管理中薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀
(一)利潤分享制實(shí)施狀況
二十世紀(jì)80年代初，我國基本完成了按勞分配在思想上和理論上的撥亂反正，國家政策也恢復(fù)了獎(jiǎng)勵(lì)工資和計(jì)件工資制度，開始依據(jù)勞動(dòng)態(tài)度、技術(shù)高低、貢獻(xiàn)大小給職工和經(jīng)營者調(diào)整工資收入，強(qiáng)調(diào)工資收入與勞動(dòng)成果掛鉤，有力地沖擊了多年來“大鍋飯”的分配體制。對國有企業(yè)經(jīng)營者收入管理方式的一大突破是1984年國務(wù)院頒布的《承包管理?xiàng)l例》。1987年開始試行企業(yè)承包經(jīng)營責(zé)任制。
目前，大部分國有企業(yè)和集體企業(yè)、部分民營企業(yè)和三資企業(yè)內(nèi)部實(shí)行了承包制、利潤分成制等多種近似于利潤分享制的分配形式，但是在內(nèi)部未形成規(guī)范的條文規(guī)定，也未得到法律上的明確保護(hù)。以滬市上市公司為例，大部分公司已實(shí)行了近似于利潤分享制的分配形式，其高管人員2011年度的人均薪酬收入為284167.39元。
(二)年薪制實(shí)施狀況
1992年起，上海開始試行年薪制。少部分企業(yè)試行，少部分國有獨(dú)資及國有控股的公司制試點(diǎn)企業(yè)內(nèi)試行了多種形式的經(jīng)營者年薪制，并取得了一定的成效�？傮w來看，年薪的構(gòu)成一般分為基本薪酬(崗位薪酬)和效益薪酬(風(fēng)險(xiǎn)收入或風(fēng)險(xiǎn)金)兩部分�；拘匠昱c企業(yè)規(guī)模、企業(yè)職工平均工資掛鉤，效益薪酬一般與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)掛鉤。年薪的兌現(xiàn)形式以貨幣為主。統(tǒng)計(jì)至2011年底，我國實(shí)施了年薪制的上市公司共有445家，占同期兩地上市公司總數(shù)的12.43%.其中滬市297家，深市148家。
(三)企業(yè)所有權(quán)激勵(lì)實(shí)施狀況
我國推行所有權(quán)激勵(lì)制度是從上市公司設(shè)置內(nèi)部職工股開始的，這是由于上市公司產(chǎn)權(quán)相對清晰，并且與資本市場接軌這兩個(gè)條件決定的。截止2011年底，滬市共有634家，深市共有395家上市公司的高管人員持有本公司股票，共持39476萬股，加權(quán)平均持股比例為0.1315%.但是，這些股份大多為內(nèi)部職工股，并不是真正意義上的股權(quán)激勵(lì)。而且由于內(nèi)部職工股的設(shè)立機(jī)制偏重福利性，不能對持股對象產(chǎn)生激勵(lì)和約束的功能，導(dǎo)致了許多短期行為和腐敗現(xiàn)象。
對于非上市公司而言，由于現(xiàn)行法規(guī)和政策的約束少，從二十世紀(jì)90年代中期開始，大批非上市公司紛紛結(jié)合自身的特點(diǎn)，探索經(jīng)營者持股和員工持股的具體方式，以解決傳統(tǒng)體制下形成的經(jīng)營低效和代理成本高等問題。這些企業(yè)在90年代后期的產(chǎn)業(yè)調(diào)整和新興產(chǎn)業(yè)的起飛中，明顯贏得了與上市公司特別是國有控股上市公司爭奪人才來加速發(fā)展的先機(jī)，這在信息產(chǎn)業(yè)和生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域中尤其明顯。