案例：一家公司成立于2003年、位于深圳，光電行業(yè)。近兩年來，由于人才極度匱乏，公司采取了不惜代價、廣招人才的政策，雖然解決了用人問題，但也給薪酬管理埋下了很大的隱患。
實(shí)行一段時間之后，由于薪酬保密工作未做到位，薪酬矛盾日益突出，具體體現(xiàn)：同級同職的員工在薪酬上居然相差2000-3000元，研發(fā)部門的經(jīng)理與主管之間相差卻不到1000元。如此混亂的薪酬現(xiàn)狀，讓一些員工整體士氣低落，工作效率急劇下降。
HR想把薪酬明顯偏高的部分降下來，但擔(dān)心員工不滿，產(chǎn)生離職現(xiàn)象并帶來勞動風(fēng)險;但是如果總體漲薪，不僅起不到激勵作用，也會造成公司人力成本過高。
面對這類問題，HR該如何處理？薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種表現(xiàn)：
第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在某些企業(yè)中。福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求。
第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導(dǎo)致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮�？梢姡咐胁⒎切匠杲Y(jié)構(gòu)失衡，而是薪酬差異化過大。
首先，結(jié)合企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)和行業(yè)實(shí)際，看看目前薪酬結(jié)構(gòu)上是否過于簡單和粗糙，如果是這樣的話，就要盡可能進(jìn)行拆分并量化每一個單元的薪資標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而基本的劃分也就出來了。例如：學(xué)歷工資、資質(zhì)工資、工齡工資、崗位工資、職稱工資等等。當(dāng)然這一切的基礎(chǔ)就是崗位分析。
其次，在薪資結(jié)構(gòu)確定后，就要根據(jù)崗位特點(diǎn)以及人員層次看看是否都采取這樣的結(jié)構(gòu)還是根據(jù)崗位實(shí)際進(jìn)行微調(diào)。技術(shù)崗位的人員如何設(shè)定?市場崗位的人員采取底薪+提成，行政崗位等職能人員怎么設(shè)定等，都要充分考慮。
第三，通過不斷的競爭與分析，逐漸引入物質(zhì)的升降機(jī)制，即薪酬升降機(jī)制，這個機(jī)制切不可推行的過早。一定是公司的競爭機(jī)制在內(nèi)部達(dá)到良性后，由中層管理者先在競爭的過程中試探性的提升，得到技術(shù)人才的認(rèn)同，再上報(bào)到高層。人力資源同事在這個過程中要注意引導(dǎo)與環(huán)節(jié)的設(shè)制，給員工一種順勢而為的感覺，而不是人力資源刻意的推行。
第四，全員調(diào)薪震動可能會大，可從中層領(lǐng)導(dǎo)開始調(diào)薪，一般來講，中層的覺悟還是要高于基層，如果搞定了中層，再對基層調(diào)薪，阻力會小很多。此外，薪酬的透明化也很關(guān)鍵。以前因?yàn)樾匠瓯Ｃ芏鴮?dǎo)致的問題，我們用薪酬的透明，讓大家了解調(diào)薪的依據(jù)，調(diào)薪的幅度，薪酬以后的努力方向，在取得員工理解的基礎(chǔ)上，贏得更多人的支持。
第五，調(diào)薪，絕不是一味的玩數(shù)字。薪酬與績效，薪酬與職業(yè)規(guī)劃、晉升，薪酬與人員定崗定編等都有密切的聯(lián)系。因此，我們要做的不光是做薪酬的體系，而是借薪酬調(diào)整，把各種相關(guān)體系進(jìn)行一次全方位的改變。