薪酬管理歷來是企業(yè)人力資源管理中最重要也是最“頭疼”的問題。絕大多數(shù)員工追求的都是“穩(wěn)定”的工作和“滿意”的待遇。但是如何評判“滿意”?很多情況下，員工滿意和企業(yè)滿意之間本身就是一對矛盾。我們經(jīng)�？吹剑攩T工收入增加的時候都很高興，一旦降下來就怨聲載道;表面沒意見，背地常抱怨。究竟應當如何評判一個企業(yè)薪酬體系的合理性?
筆者認為，對薪酬體系合理性的評價，主要應當從“絕對公平”和“相對公平”兩個角度切入。簡單來講，絕對公平就是員工收入的絕對數(shù)是否達到員工個人的期望，體現(xiàn)個人的價值。相對公平就是跟別人比較起來是否合理。而企業(yè)薪酬管理遇到的最大問題，就是這種公平性往往難以客觀評價。從專業(yè)技術角度，可以通過業(yè)績評價、能力評價、崗位評估等方法來解決，但是薪酬問題從來都不是單純依靠技術能解決的管理問題。企業(yè)和員工所處的立場不同，思考問題的角度不同，是造成這種困惑的最根本的原因。
舉個例子：湘潭電機曾跟我談到他們遇到的薪酬問題，最突出的就是分配的公平性問題。他們的薪酬水平在當?shù)貙儆谥猩�，跟同行業(yè)比較起來也不低，但就是留不住人。后來分析發(fā)現(xiàn)，問題在于新老員工同崗不同酬導致新員工感到不滿意。老員工能力素質(zhì)普遍比較低，穩(wěn)定性比較高。新人進來后，為了照顧到跟老員工之間的收入差距，薪酬水平定得比較低�？傮w來看跟市場水平比較有一定的競爭力，但是這種內(nèi)部公平性問題所導致的直接后果就是新人工作兩三年，正值骨干之際紛紛跳槽離職。當時我們所談到的最多的詞就是“滿意”——如何提高員工對薪酬的滿意度。
如果我們把薪酬歸結到“利益”的范疇，單純從利益的角度出發(fā)，人從來都不會滿意，即使有那么一點滿意也是暫時的，一旦滿足之后就會自然提高對利益的期望，一旦達不到期望就又會回到不滿意的狀態(tài)。對企業(yè)而言也是一樣，如果想做到讓所有員工在收入上持續(xù)滿意是非常困難的。既然做不到讓所有人滿意，那就降低期望，力爭做到“讓絕大多數(shù)員工沒有不滿意”是更為明智的選擇。圍繞著這個基本思路，該企業(yè)重點采取了三項措施推動薪酬體系的變革，概括起來就是“立標準，調(diào)結構，靠業(yè)績”。
立標準，就是要確定人均收入水平標準、個人收入水平標準。人均收入標準與公司的經(jīng)營效益掛鉤，上限不能突破上級主管單位的薪酬總額管控要求，下限不能低于當?shù)厥袌鲂匠曛形痪�水平。人均收入標準反映企業(yè)經(jīng)營效益與職工收入分配之間的關系，反映職工收入分配與市場水平的關系。個人收入標準與職工個人的任職崗位、資格能力等掛鉤，反映的是職工之間在職責、能力等方面的差距。新老職工之間的定薪差距，主要通過個人收入標準體現(xiàn)。企業(yè)現(xiàn)有職工中，50歲以上職工占到將近20%，工齡基本都在30年以上，學歷比較低。那么針對這部分老職工，用工齡折學歷。比如，工齡滿10年、初中以上學歷，可以等同于大專畢業(yè)、工齡滿2年。
調(diào)結構，就是要將職工收入構成進一步規(guī)范化、合理化�？傮w下來，老職工的標準收入普遍高于新職工，但是由于體制慣性，導致老員工的工作動力不足，跟不上企業(yè)的快速發(fā)展和經(jīng)濟環(huán)境的變化，從實際收入上來講，必須要考慮到對企業(yè)的價值貢獻。因此，在薪酬分配的時候，既要照顧到老職工對企業(yè)的歷史貢獻，又要充分考慮對企業(yè)當前環(huán)境的適應性。為此，對標準收入再進行細分，劃分為基本工資、年功工資、績效工資和年終獎等四個大的組成部分。
新老職工之間的收入差距主要體現(xiàn)在兩個方面：年功工資依據(jù)在企業(yè)中的工齡計算，照顧到老職工的歷史貢獻，同時也為新職工長期為企業(yè)工作提供一個空間，為保證這部分收入具有一定的激勵性，占比達到職工收入的10%—15%左右。年功工資和基本工資合稱為“固定工資”�？冃ЧべY和年終獎設置的主要目的在于評價職工當前的價值創(chuàng)造能力，占比達到職工收入的30%—40%左右�？冃ЧべY和年終獎合稱為“活工資”。
靠業(yè)績，就是建立一套比較合理的業(yè)績評價體系�；驹瓌t是，個人業(yè)績與單位業(yè)績掛鉤，個人收入與單位收入掛鉤。每個單位都要承諾年度經(jīng)營或管理目標和任務，每個單位必須把年度目標和任務落實到職工，并且形成嚴格的考核評價制度。根據(jù)績效考核結果，發(fā)放季度績效工資和年終獎。
從“設計”的角度，完成上述三項基本措施，對原有的薪酬管理體系進行了變革。但是任何一項改革都是一種打破，歷史的慣性不可能在短期內(nèi)消化殆盡，必然會遇到重重阻力。為實現(xiàn)在變革過程中“讓絕大多數(shù)員工沒有不滿意”，該企業(yè)制定了兩項保障措施，為薪酬改革保駕護航。
第一項保障措施叫做“輕眼前，重發(fā)展”。在推行變革的初級階段，員工的收入水平相對變化不大。但是在職工能力提升、業(yè)績良好的情況下，3—5年就會有一個大幅的提升，為職工畫了一張可以吃得到的“大餅”。此項舉措的主要目的是要充分發(fā)揮薪酬的牽引作用，提高對未來收入的預期。前提是要實現(xiàn)公司業(yè)績的持續(xù)增長，而這種持續(xù)增長是要靠員工不斷創(chuàng)造價值來實現(xiàn)。如此便將企業(yè)經(jīng)營發(fā)展與職工個人的業(yè)績和成長建立緊密關聯(lián)。
第二項保障措施叫做“平穩(wěn)過渡，優(yōu)勝劣汰”。該企業(yè)深刻認識到，作為一家老國企，變革推動成功與否的一個關鍵因素是職工的意識。意識的扭轉不是一朝一夕之事，但成為一個真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)，必須要樹立起“優(yōu)勝劣汰”的觀念。在推行過程中，不能一刀切，能力差、業(yè)績差就降薪降職或者淘汰出局，還必須要遵循平穩(wěn)過渡的原則。具體來講，業(yè)績優(yōu)秀的職工，每兩年上調(diào)一次薪酬標準，每四年上調(diào)一個崗位等級。針對業(yè)績特別優(yōu)秀的職工可以打破任職條件的限制。當年業(yè)績差的職工，薪酬不升不降，給一年的緩沖期。如果一年之后仍然達不到業(yè)績標準的條件要求，采取降薪處理。四年之內(nèi)仍達不到業(yè)績或上崗條件要求的，降職降薪。
經(jīng)過一系列管理措施的推行，該企業(yè)實現(xiàn)了薪酬體系變革的順利過渡，并且已經(jīng)進入平穩(wěn)運行時期。
影響薪酬變革的因素有很多，企業(yè)職工在聽到薪酬變革之時，往往會抱有很高期望，如果最終發(fā)現(xiàn)是“換湯不換藥”或者“畫餅充饑”，抵觸或者反感情緒就會自然而生。因此，企業(yè)需要知道的是，變革的目的是什么，變革過程中的阻力點有哪些，企業(yè)和職工之間在認識問題上的差異在哪里，方可以制定出較好的政策。