集團化企業(yè)的薪酬管理與單體公司相比面臨的情況更為復雜，挑戰(zhàn)也更大。常見的關鍵問題有以下幾點：
一：是否需要建立統(tǒng)一的薪酬體系?
如果不建立統(tǒng)一的薪酬體系，集團內部崗位沒有統(tǒng)一的價值評估，各分子公司各自為政，薪酬水平更多同分子公司的歷史水平相關，而不是同現(xiàn)實效益掛鉤，公平性則 難以體現(xiàn)，造成集團內部人才流動困難。如果建立統(tǒng)一的薪酬體系，一方面會有現(xiàn)實困難，一方面可能會導致“一刀切”，挫傷部分員工積極性。
其實，對于這個問題，與其說是否“需要”，不如說是否“可能”。中國很多國企的集團化過程，并非是企業(yè)自發(fā)形成的，很多情況下是政府出面的“政策婚禮”。被 集團在一起的企業(yè)，由于行業(yè)不同、業(yè)務不同，特別是部分行業(yè)由于壟斷或其它因素，行業(yè)收入差距較大。在這種情況下，集團總部想統(tǒng)一薪酬體系，遇到的阻力是可想而知的。
排除以上情況，當前集團化企業(yè)業(yè)務多元化，跨地區(qū)、跨行業(yè)、甚至跨國別經(jīng)營已經(jīng)成為主流現(xiàn)象，多個不同行業(yè)的分子公司有沒有可能建立統(tǒng)一的薪酬體系呢?筆者認為，還是有可能的。
“統(tǒng)一”并不代表“一刀切”。建立統(tǒng)一的薪酬體系，是指在集團這一統(tǒng)一的體系內進行薪酬整體架構的設計，而不是“一刀切”的薪酬水平。統(tǒng)一的設計是指從集團視 角對各業(yè)務板塊、人力資源特點等進行分析，統(tǒng)一薪酬策略、結構框架，對于職能類似、人員素質能力要求類似的崗位統(tǒng)一規(guī)范薪酬，對于個性化的業(yè)務類崗位，仍然可以個性化的設計，但要服從與整個集團的戰(zhàn)略需要。
建立兼顧“共性”與“個性”的統(tǒng)一薪酬體系，一方面有助于加強集團的薪酬管控，確保各子體系的薪酬管理與集團整體的薪酬體系框架的一致性，形成合力，而不是相互博弈;另一方面，也便于員工的合理流動，保證文化的一致性、增強員工的歸屬感等。
二：如何建立統(tǒng)一的薪酬體系?
統(tǒng)一薪酬體系的基礎是將集團所有崗位納入統(tǒng)一的崗位體系，進行崗位價值評估�！ 徫粌r值評估的一般程序如下圖所示：
崗位價值評估常用工具：
集團化企業(yè)崗位價值評估關鍵控制點在于：需要組織多場崗位評價，除了每個分子公司對本公司內部基準崗和非基準崗打分，還要成立專門的崗位評估小組，對所有分 子公司的基準崗進行評價，以便確立統(tǒng)一標準，形成集團基準崗位表，再將所有非基準崗位根據(jù)與基準崗位的相對差距進行插入。
由崗位價值差異決定的薪酬差距可以體現(xiàn)在“基本工資”及旨在分享整個集團收益的“效益獎金”部分，此外，各分子公司還可以根據(jù)本企業(yè)的實際情況，設立“特別獎勵”，諸如：項目獎金、銷售提成等等，當然要有配套的績效管理辦法與之對應。
這樣的統(tǒng)一體系的設計，既保證了集團內部的相對公平性，在統(tǒng)一的體系內進行人員輪轉，并共享集團效益;又兼顧了業(yè)務特點，鼓勵相關崗位設立額外獎勵，通過把業(yè)務做大、把蛋糕做大的方式，收獲更多的額外獎勵，拉開薪酬水平差距。
三：如何控制薪酬總額?
核定下屬企業(yè)的薪酬總額對于集團人力資源部來說往往是一項不小的挑戰(zhàn)，有的企業(yè)缺乏規(guī)則，憑感覺、憑經(jīng)驗辦事，總額的核定變成談判的過程，這樣做顯然既無公 平，也無效率。實際上，薪酬總額的科學劃分，一定需要績效體系的全面配套。我們知道，績效是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，而薪酬則應是對員工戰(zhàn)略執(zhí)行效果即工作業(yè)績的正向或負向的強化。因此，不能脫離戰(zhàn)略目標達成情況、脫離績效評價來核定薪酬總額�！ ∫话愣裕硕ㄏ聦倨髽I(yè)的薪酬總額時，需考慮以下因素：
1、企業(yè)支付能力：由企業(yè)效益情況決定的實際薪酬支付能力，對于核定薪酬總額影響很大。一般而言，企業(yè)效益好，則可以在核定薪酬總額時保證較大的增幅;而企業(yè)效益差時，核定薪酬總額時可能需要確定較低的增幅或減少薪酬總額
2、薪酬的市場水平：企業(yè)在核定薪酬總額前，需要考察市場中同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平，分析其與自身水平的差距，根據(jù)本企業(yè)在勞動力市場中的薪酬政策定位，以確定薪酬總額的增減幅度
3、 企業(yè)薪酬策略：由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理策略和人力資源政策等決定的企業(yè)薪酬策略，不管具體采取何種方法，必須首先要從下屬單位的角度考慮政策的導向性。仔 細權衡該方法是否有利于調動下屬單位的積極性，是否有利于實行集團預定的戰(zhàn)略目標。如希望增加內部流動性的企業(yè)集團，可能會增大與業(yè)績掛鉤的薪酬總額并拉 大內部差距，從而達到對于業(yè)績不佳的單位降低總額水平，引導該單位進行內部分配結構調整而達到分流部分人員的目的
4、總額管理政策：隨機及時調整是管理的基本原則。薪酬總額管理作為企業(yè)內部管理的一個方面，也需要根據(jù)實際情況及時進行調整。一般可考慮在年中對于年初制定的管理辦法進行二次審視，結合在執(zhí)行中存在的問題和下屬單位在經(jīng)營中出現(xiàn)的新情況，在確有必要的情況下進行調整
根據(jù)集團公司本身的薪酬總額是否受控，可采用以下兩種方式核定下屬企業(yè)工資總額，前提是績效體系與之配套。
(一)總分法：適合薪酬總額受控的集團
有些集團企業(yè)本身就是某集團的下屬企業(yè)，其工資總額受上級單位控制，在這種情況下，需要綜合考慮下屬單位的經(jīng)營難度、經(jīng)濟效益等將集團總額自上而下地在下屬企業(yè)間分配。
(二)分總法：適合薪酬總額不受控的集團