一、企業(yè)需要進(jìn)行調(diào)薪的四種情況：

　　1. 國家發(fā)布新的工資指導(dǎo)線。工資指導(dǎo)線是政府根據(jù)當(dāng)年經(jīng)濟(jì)發(fā)展調(diào)控目標(biāo)，向企業(yè)發(fā)布的年度工資增長水平的建議，是市場經(jīng)濟(jì)條件下政府宏觀調(diào)控國民收入分配的一種方式。指導(dǎo)線的作用是為企業(yè)與工會開展工資集體協(xié)商及確定工資增長水平提供依據(jù)，同時也是對國有企業(yè)實現(xiàn)工資總額管理的重要手段。

　　2. 公司內(nèi)員工薪水與同期同行業(yè)平均薪水差距較大。在同一時期內(nèi)，公司內(nèi)部員工的薪水低于其他公司，則會影響員工的工作心態(tài)，公司很難留住員工。相反，如果公司內(nèi)部員工的薪水高于同期其他公司，則會給公司造成較大的薪資壓力，公司成本高于其他公司，競爭力下降。

　　3. 公司員工職位晉升。所謂晉升是指員工提升其工作職務(wù)，而被指派擔(dān)任主管或其它更重要的主管職務(wù)，一般在企業(yè)中員工的升值和加薪是同時發(fā)生的。同樣為了體現(xiàn)晉升的員工其貢獻(xiàn)度的增加，晉升時也會伴隨著調(diào)薪，但其調(diào)幅通常依公司薪酬制度而定。

　　4. 年度調(diào)薪。通常企業(yè)在年度的某個固定的月份進(jìn)行例行性的年度調(diào)薪，通常此種調(diào)薪的目的是為了反映過去一年員工的績效，故應(yīng)以員工的貢獻(xiàn)度采取功績調(diào)薪的觀念，以激勵員工更佳的表現(xiàn)。

　　二、企業(yè)調(diào)薪需要遵循的五個原則：

　　1. 合法原則。這是最基本的原則，企業(yè)的調(diào)薪一定不能違法相關(guān)勞動法規(guī)的規(guī)定，否則不僅會損害員工的利益，同時對企業(yè)也會造成不好的影響。

　　2. 公平公正的原則。正所謂不患寡而患不均，員工對于薪酬的公平公正要求是非常高的，企業(yè)在進(jìn)行調(diào)薪的時候需要做到足夠的公平公正，不要讓這些因素使企業(yè)的內(nèi)部穩(wěn)定受到影響。

　　3. 競爭的原則。只有企業(yè)的薪酬體系具有足夠的競爭力才會讓員工更加安心穩(wěn)定的工作，也才能讓企業(yè)吸引到更加優(yōu)秀的人才。企業(yè)調(diào)薪之后的薪酬水平的競爭力不應(yīng)該比沒調(diào)整之前弱。

　　4. 績效與激勵原則。企業(yè)的調(diào)薪影響因素有很多，員工的工作績效就是非常重要的一個方面，為了更好的突出調(diào)薪后的激勵作用，企業(yè)很有必要將員工的工作績效作為調(diào)薪的依據(jù)。

　　5. 收入與效益掛鉤原則。這個原則主要是指企業(yè)的調(diào)薪應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營效益進(jìn)行關(guān)聯(lián)，假如企業(yè)的經(jīng)營效益非常不好，或者基本處于虧本的狀態(tài)，這時候在給員工進(jìn)行調(diào)薪的話就有點"打腫臉充胖子"的嫌疑了。

　　三、企業(yè)調(diào)薪需要調(diào)整的對象

　　1. 薪酬水平：從薪酬水平的調(diào)整來看，常見的情況有：生產(chǎn)制造型企業(yè)，在一線技工短缺的情況下，需要結(jié)合市場水平整體進(jìn)行上浮，以確保人員的招募、保留和企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。再比如，收入偏低的大型國有企業(yè)，在各地最低工資標(biāo)準(zhǔn)普遍提高和收入增長機(jī)制日益剛性的前提下，對全體員工進(jìn)行一定幅度的薪酬提升，以彌補(bǔ)之前企業(yè)薪酬水平的整體偏低。薪酬水平的調(diào)整一般也是遇上了上文提到的企業(yè)需要進(jìn)行調(diào)薪的第一種情況。

　　2. 薪酬差距：薪酬差距的調(diào)整主要是應(yīng)對第一個問題中提到的第二種情況。對于某一個企業(yè)來說，根據(jù)其行業(yè)特點、規(guī)模、業(yè)務(wù)模式等，其內(nèi)部的稿、中、基層人員的薪酬應(yīng)當(dāng)有一個合適的比例，但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，這就會為企業(yè)帶來很多的問題。比如：在某國有房地產(chǎn)公司，一個有能力的中層干部收入水平僅是行業(yè)水平的一半，與基層的差距還不到1.2倍，這就可能導(dǎo)致現(xiàn)有優(yōu)秀人才的流失，也難以從外部引進(jìn)優(yōu)秀人才。

　　3.薪酬結(jié)構(gòu)：所有結(jié)構(gòu)，也就是薪酬科目的設(shè)置和選擇。很多企業(yè)存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些科目設(shè)置起來了，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這一科目的設(shè)置已經(jīng)沒有積極的意義，但由于占了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利;更有甚者，由于這一科目的存在，對現(xiàn)有的管理工作反而產(chǎn)生了負(fù)面作用。

　　4. 薪酬彈性：所謂薪酬設(shè)計的彈性，也成為薪酬的"固浮比".很多企業(yè)都試圖在薪酬彈性的調(diào)整中，找到最佳的激勵員工的平衡點，但這種調(diào)整的難度往往也最大。低彈性的模式，薪酬的穩(wěn)定性號，員工的忠誠度高，流動性降低，但企業(yè)的剛性成本高，經(jīng)營壓力大;高彈性的模式，薪酬的激勵性好，但波動大，可能引起員工的不安全感、忠誠度降低，但對企業(yè)控制經(jīng)營成本有利。

　　另外，企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)整，要選擇合適的調(diào)薪時機(jī)。在調(diào)薪計劃制定前，要明確調(diào)薪的原則問題。然后根據(jù)原則，找準(zhǔn)需要調(diào)整的對象，制定相應(yīng)的調(diào)薪計劃。這樣，企業(yè)調(diào)薪才能有條不紊的進(jìn)行。