管理之道：共振則興，失調(diào)則衰
在通向現(xiàn)代人力資源管理的康莊大道上，薪酬制度有幸與崗位評價、績效考核等工具聯(lián)姻，誕生了魔力四射的剛性薪酬體系。這種剛性的薪酬體系與拍腦袋式的柔性工資制度相比，其科學性勿庸置疑，它也大大地推動了人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。然而，如果我們將這種剛性的薪酬體系比喻成一把鋒利寶劍的話，那么并不是說，它可以在任何時候都能斬斷企業(yè)內(nèi)由于分配不公而引發(fā)的屢屢怨氣，激發(fā)員工的工作激情與獻身精神;相反，在很多時候，在很多企業(yè)，這把利劍卻是令企業(yè)自割喉舌的。相同的武器，不同的結(jié)局，乃駕馭水平高低不等所致。
管理，決定著企業(yè)的興衰成敗。何為管理，其答案可謂是眾說紛紜，莫衷一是。筆者以為，所謂管理，簡單地說，就是管理者借助于一定的傳播手段，將自己頭腦中的思想灌輸?shù)奖还芾碚叩念^腦中，并且得到被管理者從內(nèi)心深處的認同，愿意朝著管理者指定的方向前進。也就是說，管理者之所以能管理被管理者的行為，是因為管理者所傳播的思想的形式、內(nèi)容能夠引起被管理者心靈上的共鳴。薪酬設計作為人力資源管理的一個模塊，隸屬于管理的范疇，當然也就必須不折不扣地遵循管理的基本法則。
在HR先驅(qū)首次想到把工資這塊囫圇大餅切割成基本工資、崗位工資、績效工資這幾個可以用公式計算的小模塊時，他們一定是長出了一口氣，在他們看來，員工一定會在這場薪酬制度改革中沐浴到公平、公正的春風，自此以后，員工的抱怨將一去不復返了。然而事實上，這種公式化的剛性薪酬制度并不像HR大師想象得那么神奇，盡管它可以在一定程度上緩解HR的徹夜難眠之痛，然而它那過硬的剛度也深深地刺痛了一部分優(yōu)秀員工的心。
可以肯定的是，在公式化薪酬制度建立的初期，的確是令人歡欣鼓舞的，在理論上也是比較合理的。但是問題就在于“人”，無論需求還是心情，是不斷地變化的，所以要動態(tài)地與之相適應。當剛性(有規(guī)律性)的“薪情”不能與柔性(無規(guī)律性)的“心情”產(chǎn)生共振，必然會導致員工形形色色的不滿情緒。所以，要從根本上解決薪酬管理難題，就必須千方百計地將“薪情”與“心情”導入同一運行軌道，并努力使兩者始終以相同的半徑繞同一個圓心旋轉(zhuǎn)。應該說，工資大餅的塊狀分割只是在將“薪情”與“心情”導入同一運行軌道的過程中邁出了關(guān)鍵性的一步，但HR高枕無憂的姿態(tài)使“薪情”與“心情”互相脫軌。當員工捕捉不到“薪情”變動的軌跡時，其高漲的“心情”必然會跌入低谷。久而久之，員工在企業(yè)中越來越感覺不到自己存在的價值。而面對愈演愈烈的消極怠工和跳槽之風，HR也不禁慨嘆：“現(xiàn)在的員工到底怎么了?”
那么，如何改變由于“薪情”與“心情”失調(diào)而產(chǎn)生的管理能力衰竭現(xiàn)象呢?筆者以為，企業(yè)在設計薪酬制度時應考慮以下對策：
以“心”暖“薪”，“薪”“心”相應
時下，借助于崗位評價構(gòu)建工資序列的作法被很多企業(yè)所推崇，不少人力資源專家也認為這種作法是能夠充分體現(xiàn)公平公正法則的。若單從工資絕對值上來看，這種方法的確可稱之為科學、合理，但如果將員工復雜的心里因素考慮進來，這種作法就值得推敲了。美國行為科學家亞當斯的公平理論指出，當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他既關(guān)心自己所得報酬的絕對量，又關(guān)心自己所得報酬的相對量，而且他會進行種種比較來確定自己所獲報酬的合理性。也就是說，員工不僅要拿所獲薪酬與同事、朋友進行橫向?qū)Ρ�，而且還會與自己的過去進行縱向?qū)Ρ�，只有在各個方面他都覺得公平時，他的內(nèi)心才會真正接受這種分配方式。所以，與其說員工所要的是科學意義上的公平，還不如說他要的其實是一種心理平衡。
從上面的分析中我們不難推斷，工資序列法之所以失靈，其根源就在于它的出發(fā)點定位錯誤�？茖W化的管理往往希望能借助于通用的人性假設而構(gòu)造出管理數(shù)學模型，但實踐證明這條路是失敗的，因為著名的管理大師均誕生于企業(yè)而非照本宣科的課堂。管理之路沒有捷徑，更沒有剛性的數(shù)學公式可以套用。所以，依管理的基本法則來衡量，這種缺乏人情味的工資計算器顯然不可能引起員工心靈上的共鳴。
崗位是員工與企業(yè)相互連接的橋梁，一端是崗位對于企業(yè)的貢獻值，一端是員工的個人利益。只有在兩端重量相等的情況下，這座橋才可以維持平衡。崗位評價只是衡量了企業(yè)那一端的重量，而沒有衡量員工這一端的重量，所以這座橋是不大可能正好維持平衡的�，F(xiàn)代企業(yè)要講“以人為本”，所以這個問題必須要正面解決。也就是說，HR和企業(yè)主都必須從形態(tài)各異的“談薪色變”中走出來，抱著“以人為本”的心態(tài)來衡量員工的個人發(fā)展，跟蹤員工的心情變化軌跡，用關(guān)愛之心、體貼之心來為冰冷的薪酬公式加溫、賦情。只有這樣，薪酬設計中制度化的公平才能與心理學意義上的公平(員工的主觀感受)對接起來，實現(xiàn)“薪”“心”相應。
“薪”隨“心”動，細微之處見真“薪”
僅僅停留在以“心”暖“薪”這一步是遠遠不夠的，要使薪酬真正變成激發(fā)員工潛能的導火線，企業(yè)還必須讓自己的薪酬體系隨員工的心情轉(zhuǎn)動起來。
強調(diào)薪酬設計要隨心而動，絕不意味著薪酬制度要回歸到拍腦袋的老路上去，而是說，在評定薪酬等級時，一方面，要以企業(yè)的“管理錨”為軸線，劃分出管理類、技術(shù)類、市場類、生產(chǎn)類等崗位類型;另一方面，還要以員工的“職業(yè)錨”(美國E.H.施恩教授所創(chuàng))為軸線，劃分出自主型、創(chuàng)業(yè)型、管理能力型、技術(shù)職能型、安全型等個人職業(yè)發(fā)展類型。也就是說，企業(yè)的薪酬體系是由上述兩軸組成的一個薪酬區(qū)域，而非單純以崗位評價為軸的一條薪酬線段。顯然，構(gòu)建薪酬區(qū)域是一項復雜的系統(tǒng)工程，但同時也是企業(yè)不得不面對的時代挑戰(zhàn)，因為只要企業(yè)不從根本上解決這個難題，“以人為本”就永遠只能是一句動聽而不管用的空口號。然而從現(xiàn)實來看，目前我國很多企業(yè)都是在絞盡腦汁地勾勒那條薪酬線段，根本不知道薪酬區(qū)域為何物。這不能不說是一種莫大的悲哀。