國有企業(yè)一直是我國經(jīng)濟的主流，擔負著國計民生的重任。經(jīng)營好國有企業(yè)，不僅關系到社會的繁榮和人民生活水平的提高，還關系到國家和社會的穩(wěn)定和發(fā)展。近幾年，在國有企業(yè)改革的過程中，薪酬制度的改革一直是建立現(xiàn)代企業(yè)人事制度，完善企業(yè)激勵機制的重點。但從整體上看，國有企業(yè)薪酬制度的改革仍處在探索階段，而且由于受到經(jīng)營體制、舊有制度、人員觀念、管理水平落后等因素的影響，大部分國有企業(yè)的收入分配制度改革相對滯后，平均主義的分配形式依然存在，薪酬分配的激勵作用發(fā)揮不強，離建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的要求還有一定差距。
基于多年的咨詢實踐和專業(yè)研究經(jīng)驗，國有企業(yè)的薪酬管理問題主要表現(xiàn)為以下幾個方面：
第一，對薪酬認識的不足
目前很多國有企業(yè)的管理者僅僅是將薪酬看作是企業(yè)的成本，對薪酬在企業(yè)發(fā)展中的重要性認識不足，沒有處理好薪酬管理中控制經(jīng)營成本與改善經(jīng)營績效的關系�；谶@樣的理解，企業(yè)的領導人所想的是怎樣控制好成本就行。當企業(yè)效益滑坡或有生存危機時，為了減少工資支出，企業(yè)立即采取大規(guī)模裁員措施，結果導致人才流失、知識流失、士氣下降，企業(yè)在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生負面影響。
第二，薪酬制度與戰(zhàn)略錯位
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬制度也應不一樣。從目前人力資源管理的現(xiàn)實看，目前我國企業(yè)大多實行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。企業(yè)薪酬策略也應不同，但對于處在不同階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略與成長階段不同，因而薪酬制度也應有相應變動，但管理者往往卻并沒有將員工薪資予以適當調(diào)整。
第三，薪酬設計缺乏科學性
我國大多數(shù)國有企業(yè)薪酬設計并不合理。這主要體現(xiàn)在兩個方面，一是薪酬設計缺乏相應的依據(jù);二是薪酬體系不合理。
國有企業(yè)缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系，或沒有建立工作分析崗位鑒定制度，薪酬設計缺乏相應的依據(jù)。
首先，盡管國有企業(yè)正逐步由計劃經(jīng)濟體制下政府完全主導的經(jīng)濟主體轉變?yōu)橐婪ㄏ碛忻袷聶嗬�、自主�?jīng)營、自負盈虧的市場主體，但內(nèi)部體制改革一直未有突破性進展。有的國有企業(yè)推行業(yè)績工資不易，主要原因在于尚未建立起科學的評價體系，量化考核不清，致使勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件四要素沒有較規(guī)范的評價。不少企業(yè)績效考核仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主體的績效考核手段，甚至直接由領導說了算，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，工資差距拉不開。再加上缺乏科學合理的評估程序和方法，國企薪酬體系缺乏針對性、公平性以及導向性，不能有效地促使和推動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標來開展工作。另外，在少部分國有企業(yè)中，其薪酬支付考核方法簡單，缺乏科學的付酬計量;業(yè)績獎金與員工個人的實際工作績效脫鉤，使得薪酬制度的激勵功能缺失;業(yè)績獎金只是被員工當作是基本工資收入的附加，失去了激勵的作用。
其次，從上世紀90年底中后期開始，崗位工資制成為國有企業(yè)薪酬制度改革的新趨勢。崗位工資制，就是企業(yè)根據(jù)每類工作崗位的職責要求，在合理劃分崗位和崗位評價的基礎上，確定各類崗位薪酬水平的新型基本薪酬制度。許多國有企業(yè)經(jīng)歷了薪酬制度改革，將崗位工資納入本企業(yè)的薪酬體系，但是在崗位工資的執(zhí)行上卻延續(xù)了計劃經(jīng)濟時代的操作習慣，即行政職務大小、職稱高低對崗位工資具有決定性的影響，而并非建立在合理的崗位價值評估之上。這導致崗位工資的設置并不能完全體現(xiàn)所在崗位的價值，高職稱員工崗位工資相對較高，但是工作業(yè)績并不一定會比低職稱員工優(yōu)秀。
薪酬體系設計不科學
首先，保障部分與激勵部分比例不合理。國有企業(yè)原有的薪酬定位是：注重保障功能，忽視激勵功能。而真正能調(diào)動員工工作熱情的是激勵功能。一個組織在設計新的薪酬方案時，管理者往往被這兩部分各占多少比例的問題所困擾。據(jù)有關的調(diào)查的情況來看，大部分企業(yè)薪酬總額中激勵的部分普遍較低，只占10%-30%。這樣的機制就會導致國企薪酬在市場經(jīng)濟條件下喪失競爭力。
其次，薪酬項目繁雜，導向不清。由于長期受到結構工資制的影響，國有企業(yè)的工資項目數(shù)量一般都比較多，但差距不大，結構也不盡合理，各個項目的確定依據(jù)也各有不同。表面上看起來考慮得比較周到，但由于面面俱到，薪酬分配的導向作用很模糊，差距難以拉開。
再次，關注近利、忽視長遠。目前，部分盈利的國有企業(yè)中存在“潛虧”現(xiàn)象，某些企業(yè)為了短期利益拼設備、拼資源、拼人力等問題突出。在薪酬激勵機制上就表現(xiàn)為關注短期激勵而忽視長遠激勵。此外，缺乏完善的經(jīng)營者長期薪酬分配機制，也將導致國企經(jīng)營管理者利益與企業(yè)自身利益脫節(jié)，從長遠來看，這種短視行為往往會造成企業(yè)的實際虧損。
最后，間接經(jīng)濟報酬比重相對較大。包含保險、帶薪休假、福利住房等在內(nèi)的間接經(jīng)濟報酬是薪酬體系的重要組成部分，它反映的是企業(yè)對員工的長期承諾。但是在目前國有企業(yè)薪酬(包括直接經(jīng)濟報酬和間接經(jīng)濟報酬)總體水平相對偏低情況下，間接經(jīng)濟報酬的激勵作用就不如直接經(jīng)濟報酬明顯。在國有企業(yè)薪酬管理實踐中，一個越來越突出的問題是，間接經(jīng)濟報酬在整個報酬體系中的比重相對較大。這樣的問題造成的結果就是，一方面由于激勵不足而不能吸引到亟需的人才，另一方面現(xiàn)有員工不會輕易放棄既得的長期利益，從而造成人員不能合理流動。這種狀況致使國有企業(yè)想留的人留不住，想用的人招不來，想分流的人分流不出去，導致勞動力需求配置結構不合理。
第四，薪酬分配不合理。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：薪酬分配過分依據(jù)個人的職務級別、職稱、學歷和工齡。
目前，較多的國有企業(yè)仍然采用級別來定薪，缺乏薪酬調(diào)整機制，管理手段單一。薪酬分配過分依據(jù)人的級別，而與員工從事的工作崗位無關，忽略了崗位差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位的人的積極性。同時，職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值重視不足。由于級別評定只與學歷、職稱有關，所以能力強而學歷低、核心骨干會感到不公平，導致人才的流失。