曾有相關(guān)市場(chǎng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，中國(guó)的民企壽命一般在58年左右，這個(gè)數(shù)據(jù)充分說(shuō)明一個(gè)現(xiàn)象，除了產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力、質(zhì)量不過(guò)硬外，我們不難發(fā)現(xiàn)，最終是用人出了問(wèn)題，管理機(jī)制出了問(wèn)題，缺少對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，也正是因?yàn)檫@些原因，才導(dǎo)致外企很多職業(yè)經(jīng)理人不愿意到民企工作的現(xiàn)象。
在民企中，很多時(shí)候都是存在一言堂管理的現(xiàn)象，這也是很多HR管理者甚至相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)管理者所遇到頭痛的問(wèn)題，什么是人才?什么是工作表現(xiàn)好、績(jī)效優(yōu)異?老總說(shuō)你是人才，你就是人才，說(shuō)你績(jī)效好，你就是績(jī)效好。所以在每一次的薪酬調(diào)整中，缺乏了公平性，員工理所當(dāng)然不能接受。公司反而認(rèn)為企業(yè)花了錢(qián)，員工卻不認(rèn)帳。原因在于調(diào)整薪酬的需求點(diǎn)與評(píng)估重點(diǎn)沒(méi)有做到位，沒(méi)有以績(jī)效產(chǎn)出、崗位勝任能力為基準(zhǔn)。多了一份主觀，少了一些科學(xué)與實(shí)際。
五、調(diào)薪的宣傳力度、面談機(jī)制不夠，員工滿(mǎn)意度不高：
身邊常常發(fā)生一個(gè)這樣的現(xiàn)象，某某員工說(shuō)，今年我們公司又加工資了，是這個(gè)月加的，還是上個(gè)月加的，不是很清楚，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)與我說(shuō)呀!這工資好像多了幾百元。為什么只加幾百元呀?其他公司加的工資幅度可大了，唉!我想諸如此類(lèi)的現(xiàn)象一定不少見(jiàn)，企業(yè)叫怨吧，沒(méi)人買(mǎi)帳，原因何在?從管理學(xué)的角度去分析，既然是公司花錢(qián)，為什么不先造勢(shì)，后而做事呢?企業(yè)要通過(guò)相關(guān)聯(lián)的會(huì)議宣傳，組織直線部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行共同討論與培訓(xùn)，讓更多的管理者參與進(jìn)來(lái)，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，積極的修改調(diào)薪原則與條件，除此之外還要告訴所有管理者，企業(yè)處在什么樣發(fā)展?fàn)顩r，以什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)調(diào)整薪酬，寫(xiě)到這里一定有很多的管理者不能理解與接受，調(diào)薪為什么要讓直線部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)參與，這不是泄露秘密了嗎?恰恰相反，從另一個(gè)角度去分析，企業(yè)讓直線部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)參與、修改、培訓(xùn)，假設(shè)你就是其中的一份子，你有如何感想，一定認(rèn)為企業(yè)重視你，認(rèn)為你很重要，難道不是嗎?也就是恰恰利用了管理學(xué)中的同理心，得到中層干部的認(rèn)同與支持，企業(yè)還怕員工不滿(mǎn)意嗎?可能之前只有企業(yè)老總與HR管理者對(duì)眾多員工進(jìn)行解釋?zhuān)ㄟ^(guò)有效的溝通、培訓(xùn)、認(rèn)同，有一大批管理者將與企業(yè)老總及HR管理者站在同一個(gè)戰(zhàn)壕里，有了一個(gè)團(tuán)隊(duì)支持，而且這些可全是企業(yè)關(guān)鍵崗位的管理者，這時(shí)你還怕嗎?要學(xué)會(huì)善于運(yùn)用團(tuán)隊(duì)的力量，正所謂;四兩拔千斤。
無(wú)論員工是否能夠得到企業(yè)加薪的機(jī)會(huì)，作為管理者都應(yīng)該有必要與員工進(jìn)行一次面談與交流。面談與交流的基石將以企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況、此次加薪的一些條件與原則，員工本人的績(jī)效表現(xiàn)是否符合為依據(jù)等等。溝通就是要真實(shí)有效，無(wú)須讓員工東猜西測(cè)。盡管有些員工有意見(jiàn)、有想法、有抱怨，但不至于影響到大面積員工的情緒。所以說(shuō)必要的事前準(zhǔn)備與事中面談，一定能夠取得較好的結(jié)果。
六、薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化而非合理化，缺乏科學(xué)化支撐：
一談到標(biāo)準(zhǔn)化，相信有很多管理者一定會(huì)說(shuō)，管理就是要有標(biāo)準(zhǔn)化，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)怎么去管理，此話(huà)剛聽(tīng)，似乎就是真道理，但細(xì)細(xì)想想，標(biāo)準(zhǔn)化也只是在某些特定的情況之下是可以的，不是所有的情況都適用的。標(biāo)準(zhǔn)化與合理化差異很大，比如：薪酬管理書(shū)本里告訴大家，薪酬結(jié)構(gòu)包括：基本工資、績(jī)效工資、崗位津貼、全勤獎(jiǎng)、提成、分紅等等。這些全是標(biāo)準(zhǔn)的，但大家有沒(méi)有去想過(guò)，這些標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)里如何去細(xì)分，如何去劃分權(quán)重、比例?舉例說(shuō)明：銷(xiāo)售部經(jīng)理小張?jiān)鹿べY為15000元，其工資構(gòu)成為：基本工資2000元，崗位津貼500元，提成為12500元。這樣的結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)吧，但分析這樣的權(quán)重、比例是否合理呢?如果拿這樣的工資與人選面談，你認(rèn)為公司會(huì)招聘合適的人嗎?即使招到人，你與員工簽訂合同只會(huì)約定基本工資+崗位津貼，提成一定不會(huì)寫(xiě)?你認(rèn)為員工會(huì)安心扎營(yíng)的工作嗎?
所以標(biāo)準(zhǔn)的東西未必就一定合理，但合理的規(guī)定就是標(biāo)準(zhǔn)的。在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，要充分考慮到管理的崗位、責(zé)任的大小、業(yè)務(wù)的特點(diǎn)進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，不管是五五開(kāi)、四六開(kāi)、三七、二八開(kāi)，首先要把崗位分析放在首位，要想謀發(fā)展，務(wù)必讓員工先活下來(lái)，有了安全保障，企業(yè)方可實(shí)現(xiàn)發(fā)展的可能性。
要想設(shè)計(jì)一個(gè)好的薪酬結(jié)構(gòu)，必須要深刻理解薪酬的保障因素與激勵(lì)因素，二者缺一不可，所以作為企業(yè)老總及HR管理者，一定要根據(jù)自己所處的公司特點(diǎn)進(jìn)行量身訂做，其他公司方案再好，適合自己公司管理才是最好的。盲目的設(shè)計(jì)與閉門(mén)造車(chē)，只會(huì)帶來(lái)管理上更大的成本與代價(jià)。
七、離職加薪遠(yuǎn)大于在職調(diào)薪的趨勢(shì)：
許多企業(yè)在日常管理中時(shí)常會(huì)遇見(jiàn)一些技術(shù)人員或管理人員離職，主管領(lǐng)導(dǎo)會(huì)立即想到加工資留人，找員工溝通，承諾兌現(xiàn)。其實(shí)員工要真的決定離職，即使你加工資也是留不住的，人心涼，想再溫?zé)嵴労稳菀�，但也不排除有些員工通過(guò)離職手段讓公司給自己加薪的可能。所謂凡事預(yù)，則立;不預(yù)則廢。任何情況的發(fā)生不在于事后如何去處理，而在于事前如何去預(yù)防與控制。一個(gè)薪酬管理體系不僅是老總與HR管理者的工作，更是所有管理者的工作，因?yàn)樾匠旯芾硎瞧髽I(yè)管理的源動(dòng)力，根據(jù)馬斯洛需求理論，人只有滿(mǎn)足一些與已密切相關(guān)的物質(zhì)需求，才能有條件去實(shí)現(xiàn)精神層面的需求。特別是在當(dāng)今社會(huì)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響、消費(fèi)水平、物價(jià)水平的不斷提高，員工對(duì)物質(zhì)需求力度越來(lái)越大，作為企業(yè)必須讓自身的產(chǎn)品不斷升級(jí)、技術(shù)不斷創(chuàng)新、管理機(jī)制日益完善，在薪酬保障的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)薪酬保健功能。
員工滿(mǎn)意度調(diào)查是天天講、年年做，但老問(wèn)題照樣年年有，員工離職面談與分析報(bào)告天天做、月月做，就是沒(méi)有解決實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題，到底是沒(méi)有能力去解決還是根本沒(méi)有重視，所以這些問(wèn)題不能看表面，而是通過(guò)問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題背后的問(wèn)題。通過(guò)離職現(xiàn)象，了解與分析員工真正的本質(zhì)上原因。