企業(yè)高管高薪，是一個世界性的問題。華爾街可以說就是美國金融業(yè)的代名詞，無疑也是高薪高獎的代名詞。華爾街五大投行過去5年向其首席執(zhí)行官支付的薪酬總額超過30億美元。金融海嘯襲來，大多數(shù)公司遭受了巨額損失，而這些金融機構的薪酬標準卻似乎并未受到太大影響，高薪高獎照舊持股將再次啟動。
高管高薪近年來一直受“收益私人化，風險社會化”的指責。企業(yè)做大做強了，相應地高管薪酬也增長，這是順理成章的。然而，高管薪酬一味地上漲，若企業(yè)并沒有相應地做大做強，甚至企業(yè)嚴重虧損，高管照樣漲薪，則有轉移財富而非創(chuàng)造價值之嫌。所以，建立合理的高管薪酬體系，就一直是社會關注的問題。
組合運用激勵工具
企業(yè)高管薪酬激勵體系頗為復雜，在西方國家稱其為薪酬包(compensation package)，其中各個要素結構合理化，乃是高管薪酬激勵性合理化的重要內容。
薪酬激勵工具多種多樣，各有功能和針對性，需組合運用并形成合理的結構，才能實現(xiàn)激勵目標。單純依靠某一種激勵工具，則不可能達到預期目標。
就貨幣激勵而言，主要分為基本年薪和績效年薪兩種形式，基本年薪是企業(yè)高管在年度經營過程中。提供日常經營管理服務而應取得的基本薪酬，是對人力資本的基本補償。這是一種基本保障性，不與企業(yè)經營績效掛鉤，通常與職務、崗位、資力、學歷相關，一般根據(jù)企業(yè)資產規(guī)模、企業(yè)平均收入水平、地區(qū)平均工資水平或全國平均工資等因素來確定。
績效年薪則是企業(yè)高管在一定經營期間內為企業(yè)創(chuàng)造價值而獲得的激勵性薪酬，主要體現(xiàn)當期的經營成果。這是一種短期激勵，與企業(yè)本年度經濟效益掛鉤，年終發(fā)放或每月按比例預發(fā)。
股權激勵則是屬于長期激勵，具有協(xié)調所有者與高管長遠利益的功能，使高管能夠像投資者那樣關注企業(yè)長遠利益。股票期權對鼓勵高管在任職期間努力工作、關心企業(yè)長遠利益，也可以起很好的作用。
至于福利計劃，則是為了解決高管后顧之憂，可以彌補貨幣激勵的不足。
對于不同層級的人，激勵工具的組合也不一樣，一線員工主要靠貨幣薪酬激勵，而企業(yè)高管的激勵，不僅需要績效年薪這種貨幣激勵，而且需要股權、股票期權、股票增值計劃等長期激勵，長期激勵應占較大比重。
要注重長期激勵
長期激勵主要是考查基于長期業(yè)績的薪酬在總薪酬中所占的比例。該比例越大，則薪酬將在更大程度上取決于其長期業(yè)績表現(xiàn)。如前所述，股權激勵著眼于未來，把高管收益與對企業(yè)未來績效的貢獻聯(lián)系起來，促使其不斷為企業(yè)博取更大的價值，從而也為自身帶來盡可能的高收益。
與基本年薪和績效年薪這種短期激勵相比，股權激勵既可以維持高管隊伍的穩(wěn)定，也可以驅動他們關注企業(yè)的長期利益，故股權激勵應占有適當?shù)谋壤�。經濟學家的實證研究也證實了這一點，詹森和墨菲利用不同時期的數(shù)據(jù)研究了高管薪酬和企業(yè)業(yè)績之間的關系，發(fā)現(xiàn)高管薪酬與企業(yè)業(yè)績聯(lián)系不強，但高管持股所起的作用相當重要�；魻柡屠畈治隽�1980年至1994年近15年美國最大的上市公司CEO薪酬情況，發(fā)現(xiàn)1980年以來CEO薪酬與對公司業(yè)績敏感性的顯著性增加，主要應歸于CEO股票期權價值的變化。
我國上市公司的實證分析也有類似的發(fā)現(xiàn)，唯有高管持股尚未達到預期效果。有實證研究發(fā)現(xiàn)，高管持股沒有達到預期的激勵效果，還僅僅是一種福利制度安排。另有研究表明，較低的持股比例不會對高管產生激勵作用，但當高管持股比例達到一定數(shù)量后，股權激勵的影響就會表現(xiàn)明顯。
其實，貨幣薪酬中的績效獎勵只要設計得當，亦可發(fā)揮中長期激勵效應。傳統(tǒng)績效獎勵的問題在于將其等同于績效年薪，一年一考核，而企業(yè)經營決策的效果往往具有滯后性。這種激勵機制就會驅使企業(yè)高管大搞“政績工程”或者“面子工程”，追求短期績效，最終可能損害企業(yè)的長遠利益。
有兩種方法可以防范這種追求短期利益而損害長期利益的弊端，一是在年度考核之外，設立任期考核，并支付相應的任期績效薪酬。二是績效薪酬可以分期兌現(xiàn)。通過測算確立當期發(fā)放數(shù)額和未來一定期限發(fā)放的數(shù)額，以防業(yè)績好的時候高管薪酬很高，而業(yè)績下滑時卻無人負責的問題。這樣，將業(yè)績好的時候部分高管薪酬預留下來，如遇后來業(yè)績下滑或者發(fā)現(xiàn)業(yè)績不真實，即可從預留部分進行扣除，從而有效地引導高管考慮企業(yè)長遠利益，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
激勵過度的道德風險
薪酬的風險性事實上反映了激勵性，亦稱激勵維度。它考量的是變動薪酬在總薪酬中所占比例，即薪酬在多大程度上處于風險之中。該比例愈大，則薪酬中固定薪酬在總薪酬中的比例愈小，薪酬將更多地取決于業(yè)績表現(xiàn)。
要實現(xiàn)激勵目標，就必須有適當比例的變動薪酬，而不論業(yè)績好壞，高管薪酬都是旱澇保收，顯然與激勵目標格格不入。至于變動薪酬到底占多大比例，因行業(yè)和企業(yè)經營特征而異，因企業(yè)發(fā)展階段而異，甚至因企業(yè)高管個人偏好而異。
值得注意的是，這并不是風險性或者激勵性愈大愈好。恰恰相反，風險性過大，激勵過度會誘發(fā)高管“道德風險”，華爾街引爆的全球性金融危機充分說明這個問題。正是在離譜高薪的利益誘惑和驅動下，金融機構挖空心思設計出不斷翻新的結構化金融衍生產品。
華爾街在泡沫嚴重期間，每天都有金融新產品，一些新產品連設計者自身都不能自圓其說。然而，這些產品卻令人不可思議地銷售火爆，背后則是大量金錢落入了金融機構高管的腰包。這樣，一邊莫名其妙、風險巨大的金融產品層出不窮，火爆熱銷，金融機構高管薪酬越來越高，另一邊金融泡沫被吹大，投資者特別是中小投資者不斷被套牢，最終泡沫破裂發(fā)生危機，投資者損失嚴重，欲哭無淚，大量企業(yè)倒閉破產，殃及普通民眾，各國不得不付出巨大代價來埋單。在金融危機中轟然倒下的雷曼公司，CEO里查·福爾德從1993年至2007年，共計獲得4.66億美元的收入，其中的股權收益部分占了整個收入的78%。
顯然，正是這種過度的激勵和冒險文化，驅使他從2004年開始率領雷曼大舉進軍按揭市場，買下多家按揭公司及銀行，并將按揭包裝形成債券出售，曾經賺得盆滿缽滿，獲得豐厚的薪酬。然而，樓市由盛轉衰，次貸危機爆發(fā)，雷曼手上大量債務抵押證券無法脫手，最終落得倒閉收場。可見，企業(yè)高管薪酬的風險應當適可而止，不能沒有風險性，但也不能過度激勵，過度鼓勵冒險。