薪酬的內(nèi)外部公平被打破。任何一個(gè)崗位的員工在考查自己薪酬的合理性時(shí)無非是從兩個(gè)角度進(jìn)行比較：第一，在公司內(nèi)部，自己的付出回報(bào)和他人的付出回報(bào)相比是否公平，這被稱為內(nèi)部公平;第二，與公司外部同行業(yè)同崗位的薪酬相比，自己的薪酬是否合理，這被稱為外部公平。

　　顯然，本田工人對這兩方面都不滿意。內(nèi)部公平方面：工廠內(nèi)有本田公司從日本來的外派人員，主要是經(jīng)驗(yàn)豐富的資深老工人和公司重點(diǎn)培養(yǎng)的年輕儲(chǔ)備干部，他們的工資大約是本土員工的幾十倍。盡管這些外派人員的工作職責(zé)和目標(biāo)和一線生產(chǎn)工人肯定有不同，但本土工人卻不這么認(rèn)為。外部公平方面：本田零部件公司薪水競爭力也不夠強(qiáng)，比同行低。

　　那么企業(yè)的薪酬制度到底問題在哪里呢?

　　考察本田公司，我們可以發(fā)現(xiàn)以下問題：

　　一、工人收入與企業(yè)收益脫鉤

　　2009年中國汽車零部件企業(yè)的利潤率幾近翻番，達(dá)到近9%，并高出整車企業(yè)利潤率約2個(gè)百分點(diǎn)，為全球之最。有機(jī)構(gòu)預(yù)測，2010年汽車零部件利潤增幅將超過50%，平均銷售毛利率將達(dá)到23%左右。

　　根據(jù)本田公布的2009/2010年度財(cái)報(bào)顯示：公司營業(yè)利潤同比大增91.8%，公司凈利同比大增95.9%，預(yù)計(jì)2010/2011年度集團(tuán)營業(yè)利潤同比預(yù)增 10.0%.但是，工廠的一線工人卻沒有分享到這一果實(shí)，企業(yè)除了支付加班工資外并沒有合理的薪酬調(diào)整方案。這最終引發(fā)了工人的極大不滿。

　　二、國外薪酬方案水土不服

　　在設(shè)計(jì)合理的薪酬制度時(shí)，我們需要了解其他國家汽車企業(yè)的薪酬體系。

　　中國和美國汽車工業(yè)薪酬構(gòu)成有著重大差別，在美國，汽車員工收入的40%以上是由醫(yī)療、養(yǎng)老等福利組成。如果員工被辭退，公司還將賠付大筆違約金。而對于中國汽車工人而言，年薪最重要的組成部分仍由基本工資構(gòu)成，加上基于基本月薪的年終獎(jiǎng)。

　　這兩種不同的工資體制形成的最大差別，是美國制造業(yè)累積成本逐年上升、較低的員工流動(dòng)性以及較高忠誠度;與之相對，中國汽車企業(yè)負(fù)擔(dān)輕，但也呈現(xiàn)出高流動(dòng)性、低忠誠度的問題。

　　我們再看看日本汽車企業(yè)的薪酬體系。與美國汽車公司相比，日本汽車企業(yè)工人薪酬也偏低，比如豐田汽車工人只有48美元時(shí)薪，而通用汽車公司的工資和各項(xiàng)福利開支達(dá)到每小時(shí)78.21美元，同時(shí)，后者的醫(yī)保費(fèi)用開支是前者的10倍。但日本卻未因此而引發(fā)大規(guī)模的勞資矛盾，這是為什么呢?事實(shí)上，在日本本國，汽車企業(yè)與汽車工人之間是一種"家庭"般的關(guān)系，這就導(dǎo)致工人不那么計(jì)較眼前的工資，而更看重長期穩(wěn)定的工作保障和發(fā)展。但顯然這樣的制度不那么適合中國。

　　本田的案例給企業(yè)敲響了警鐘。當(dāng)員工的付出并沒有得到相匹配的回報(bào)，當(dāng)企業(yè)的發(fā)展成果并不能讓員工得到分享，問題的出現(xiàn)便會(huì)成為必然。雖然員工的需求千差萬別，激勵(lì)的方式多種多樣，但公平合理的薪酬始終是調(diào)動(dòng)員工積極性的有力手段。在企業(yè)薪酬方案的設(shè)計(jì)上，首先要考慮到員工和企業(yè)的雙贏，讓員工感覺到自己的收益隨著企業(yè)利潤的上升而提高，使員工能得到與企業(yè)共同發(fā)展、前進(jìn)的成就感，這樣才能提高員工滿意度，激發(fā)其工作熱情。

　　此外，案例還提示我們，由于受到文化、福利環(huán)境等多種因素的制約，外資企業(yè)不能把本國的薪酬體系原封不動(dòng)的搬到中國來。同時(shí)，本土企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，在合理借鑒國外成熟有效的薪酬方案時(shí)，也必須充分考慮我國國情和企業(yè)本身的特點(diǎn)，審視其薪酬架構(gòu)是否會(huì)"水土不服"，能否與本企業(yè)合拍。