2012年員工主動離職率為80.3%，同比下降了1.6個百分點。“對不滿意”仍是員工主動離職的重要原因之一。
案例1
蔚藍(lán)經(jīng)歷了戰(zhàn)略重新部署之后，逐步擺脫了困境，產(chǎn)品種類不斷增多，產(chǎn)品市場也從國內(nèi)擴展到國外。市場擴大了，企業(yè)的經(jīng)濟效益也隨之提高，在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，并于2005年被評為國家一級企業(yè)。尤其自2006年集團確定上市的目標(biāo)后，在商董及王瑞韜總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，集團的管理體系也日趨完善。王總對所取得的成績感到欣慰，對企業(yè)的未來發(fā)展也充滿信心。
但整個集團最近幾個月的經(jīng)營業(yè)績一直處于停滯不前的狀態(tài)，而且客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。企業(yè)內(nèi)部人才外流現(xiàn)象有增無減，使王總感到憂慮，他在想方設(shè)法改變這個局面。
近幾年，外資企業(yè)不斷涌入中國市場，企業(yè)中的青年技術(shù)人員經(jīng)不住外資企業(yè)的高薪誘惑，千方百計“跳槽”離開集團。為了留住人才和激勵青年技術(shù)人員，王總在集團舉辦了“十佳青年技術(shù)骨干”評比活動，并破格提拔十位青年技術(shù)人員為高級工程師，頒發(fā)證書、登報紙、上電視。王總滿以為此舉會收到預(yù)期效果，穩(wěn)住青年技術(shù)人員。出乎意料，事隔只有兩個月，其中一位叫張永海的“技術(shù)骨干”卻提出要辭職，而更出乎意料的是，張永海的直接上司李永春也提出要辭職。王總聞訊后十分惱火，立即召集各有關(guān)部門負(fù)責(zé)人開會，討論此事。
核心提示：
激勵是管理的核心，而又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段。
案例2
“老郭，張永海和李永春都是你部門的人，張永海是你們推薦的‘技術(shù)骨干’，李永春也是你提拔的，現(xiàn)在他們?nèi)艘�，你向大家解�?”王總板著面孔，忿忿地說。
生產(chǎn)中心郭滿華總監(jiān)顯得很尷尬，忙向各位領(lǐng)導(dǎo)匯報情況：“張永海是1998年大學(xué)畢業(yè)生，現(xiàn)任制造部PIE組組長，負(fù)責(zé)解決生產(chǎn)難點及新產(chǎn)品上線規(guī)劃、導(dǎo)入。前一陣子，日本新款P-04醫(yī)用器材上線，他工作努力，在車間里跟產(chǎn)，經(jīng)常很晚才回家，解決了不少生產(chǎn)上的難題，使這款醫(yī)用器材生產(chǎn)任務(wù)如期完成，品質(zhì)方面也得到了客戶的好評。為此，我們推薦他為‘技術(shù)骨干’，集團也審查批準(zhǔn)了。他辭職的事，事先我一點也不知道。”
“集團提拔他，出了名，得了利，在同齡人中是佼佼者，本可以好好地干一番事業(yè)，可是他不圖回報，忘恩負(fù)義，到底為了什么。”王總接著問。“我和他談過了，可是他卻說：”集團提拔我，我感謝，可是我也為集團效力十來年了，還不值這些嗎?我破格晉了高工，出名露臉了，可是實際又得到什么實惠呢?工資長了一級，只有幾十塊，仍然住著出租屋�，F(xiàn)在房價越漲越高，像我每月只有2000多元的薪水，何時能湊足幾十萬塊去購買一套自己的房子?出國總是領(lǐng)導(dǎo)或是資深的老員工去，說他們?yōu)榧瘓F奮斗了二、三十年，以后你們還有機會，讓我目光放遠(yuǎn)�？墒强纯醇瘓F的干部隊伍，總監(jiān)級領(lǐng)導(dǎo)都是五十多歲，經(jīng)理級領(lǐng)導(dǎo)四十歲以下都很少，我才三十出頭，讓我等到什么時候?現(xiàn)在有家外資企業(yè)聘請我去當(dāng)總經(jīng)理助理，工資翻了一番，還答應(yīng)我工作兩年后分配一套60平方米的住房，有這樣的條件，我憑什么偏要留在集團呢?‘“郭總監(jiān)把和小張的談話轉(zhuǎn)告給大家。
“那李經(jīng)理呢，在集團做了十幾年了，工資和福利都很不錯啊，難道也是被別人挖了墻角?”王總繼續(xù)發(fā)問。
“李經(jīng)理的情況相對要棘手一些，最近他得知自己的收入與新進(jìn)的行政部經(jīng)理的收入相差很少時，感到不公平，他認(rèn)為PIE部經(jīng)理這一崗位相對行政部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁。我也找他談了幾次話，對他進(jìn)行精神上的激勵，同時也給他一定的壓力，但效果不明顯，他也一直在郁悶中工作，直到現(xiàn)在提出要辭職。”郭總監(jiān)無可奈何的說。
聽完郭總監(jiān)的話，王總一下子意識到問題的嚴(yán)重性。立刻對集團內(nèi)部管理進(jìn)行深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題出在集團的薪酬體系上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力;集團的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，蔚藍(lán)就薪酬水平進(jìn)行了市場調(diào)分析，并對集團原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，集團發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢頭。
分析：
上述案例中，蔚藍(lán)就薪酬水平進(jìn)行了市場調(diào)查和分析，并對集團原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，集團發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢頭“。這是科學(xué)的薪酬制度發(fā)揮激勵作用的充分體現(xiàn)，正是反映了企業(yè)薪酬激勵效力不可低估。
科學(xué)的薪酬管理制度必須具備三個條件：
第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人;
第二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值;
第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達(dá)到激勵員工的目的。