人力資源管理中最重要、最基礎的內容。具有基礎性和關鍵性的作用。薪酬管理對于人力資源管理來講是一把雙刃劍，如果運用合理恰當，可以對員工產生積極有效的激勵作用，實現組織的目標。相反，將會對組織帶來負面影響，甚至是危機。在當今高成本的時代背景下，如何實現高和高激勵有效性的統一已然成為企業(yè)薪酬管理的核心內容。薪酬關系到員工的切身利益，薪酬問題是否處理合理得當，直接影響到員工工作的滿意度和組織績效。一種薪酬機制是否產生有效的激勵作用受多種因素影響，概況起來有三個方面：一。薪酬水平的外部公平性和外部競爭性，即與同行業(yè)的企業(yè)比較或和與市場平均水平比較，薪酬是否具有吸引力;二是薪酬分配機制是否具有內部一致性或公平性，即企業(yè)內部的不同崗位之間的薪酬比較是否合理，是否根據個人的績效公平的支付薪酬;三，薪酬對個人的激勵效果，即薪酬機制是否采用個性化激勵措施，是否為員工提供了高效的工作動力。下面是我對高薪酬成本時代實現薪酬有效性的幾點看法。
1.非正式員工的合理使用是實現高薪酬成本支出有效性的重要途徑。
在企業(yè)中人力資源成本支出占企業(yè)薪酬支出的絕大部分，企業(yè)人力資源成本主要由取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本組成。一是取得成本，即在整個招聘、選取、錄用、安置過程中所發(fā)生的費用。二是使用成本，即公司在使用職工過程中發(fā)生的成本，包括維持費、激勵成本、交換成本等。三是開發(fā)成本，即企業(yè)為了提高管理能力、生產經營能力和技術水平，對職工進行的崗前培訓、崗位培訓、專業(yè)培訓、能力培訓等所發(fā)生的費用。四是離職成本，即由于員工離開企業(yè)而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本等。由于非正式員工是由勞務派遣公司直接派遣到企業(yè)工作，在一定程度上減少企業(yè)的招聘成本。成為，由于非正式員工與企業(yè)之間只是勞務關系，非正式員工在企業(yè)內部享受到的企業(yè)的福利制度非常低。非正式員工的流動性比較大，但流動成本低，企業(yè)對其遣退補償成本也較低，這大大的減輕了企業(yè)的管理成本。以歐洲人力資源管理模式為例，在歐洲企業(yè)中正式員工只占30%，而非正式員工占70%，這使得歐洲企業(yè)節(jié)約較大的招聘、培訓、員工關系管理、辭退成本，而這些節(jié)約下來的成本將用于企業(yè)核心員工的培訓與開發(fā)，對企業(yè)的發(fā)展產生重大的作用。因此，在如今高薪酬成本時代 對于中國企業(yè)來講可以根據企業(yè)的實際情況使用非正式員工。例如在一些技能要求低、季節(jié)性、流動性較高的工作崗位使用非正式員工，核心崗位使用正式員工，這樣就可以為企業(yè)節(jié)約人力資源成本，在高薪酬時代實現薪酬成本的有效性。
2.事先的薪酬調查有利于薪酬政策的合理有效性。
在制定薪酬政策時，企業(yè)要先對地區(qū)和同行業(yè)的薪酬進行調查。結合本地區(qū)的勞動力市場的勞動力供求狀況、物價水平、工會與政府對勞動市場的策略制定出合理的薪酬機制。調查與企業(yè)競爭公司或與企業(yè)屬于同一業(yè)務領域的公司在勞動力市場上的薪酬定位，即同行業(yè)類似職位或職位族之間的薪酬比較，這樣我們才能清晰地了解自身企業(yè)原有的薪酬定位在勞動力市場上的吸引力，我們才能制定出合理的薪酬定位，發(fā)揮其競爭力有能最大限度的節(jié)約成本。
3.根據自身企業(yè)的經營戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展周期制定薪政策。
許多企業(yè)沒有意識到企業(yè)的經營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也不同，不同的企業(yè)發(fā)展周期有不同的薪酬戰(zhàn)略，所以會造成企業(yè)的薪酬制度與企業(yè)的經營戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展周期發(fā)生嚴重的脫鉤與錯位。如果一個企業(yè)的經營戰(zhàn)略定位是作為本行業(yè)的領先者，那么企業(yè)就要制定與其相匹配的領先型薪酬戰(zhàn)略，或者是在一些核心人才的競爭上采用領先型的薪酬戰(zhàn)略，這樣，企業(yè)在人力資源市場上才能更具有吸引力，才能獲得與企業(yè)發(fā)展相適應的人才。相反，如果一個企業(yè)未來的經營戰(zhàn)略定位只是維持現有的狀況，那么采取的薪酬政策是跟隨型的薪酬戰(zhàn)略，這樣既能招聘到企業(yè)想得到的員工，又能節(jié)約企業(yè)的薪酬成本等……。
在企業(yè)發(fā)展的初創(chuàng)期，企業(yè)的經營規(guī)模小、盈利能力低，所以采取低基本低福利薪酬的政策，滿足員工的基本生理需求即可。同時為了最大限度的激勵員工的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)應制定高可變薪酬激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，發(fā)揮精神激勵的作用，使得員工與企業(yè)共成長共承擔風險。在企業(yè)的發(fā)展期，企業(yè)的盈利能力增強，為了讓企業(yè)快速成長、搶占市場機會、擴大市場份額、企業(yè)可制定高基本薪酬，高獎金津貼高福利的薪酬戰(zhàn)略，激勵員工努力工作，多勞多得實現企業(yè)的快速增長。在企業(yè)的發(fā)展的成熟階段，企業(yè)的盈利能力下降，為了能夠保持企業(yè)的盈利能力和市場份額，企業(yè)應制定低水平的基本薪酬，節(jié)約企業(yè)的生產成本，采取高獎勵津貼，高福利制度去激勵有能力的員工為企業(yè)作貢獻。同時高福利政策也能為企業(yè)留住優(yōu)秀的人才，防止核心人才的大量外流而造成企業(yè)生產經營困難。在企業(yè)發(fā)展的衰退期，企業(yè)為了能夠盡大程度的成本控制，應采取低基本薪酬、低可變薪酬低福利的薪酬組合政策，為企業(yè)的集中化生產投資節(jié)約成本。
重視對非經濟報酬的運用。大多數企業(yè)都重視經濟報酬對員工的激勵作用而不重視非經濟報仇的使用，甚至忽視對非經濟報酬的使用，根據馬斯洛需求層次理論，人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和實現自我價值的需求，不同的員工具有不同的需求，所以我們要根據員工的具體實際發(fā)展需要給予不同的報酬激勵政策。以此同時，由于經濟報酬具有邊際效益遞減的作用，在員工的經濟報酬達到一定程度時，其激勵作用將會減小。所以我們要采取360度薪酬體系，將非經濟報酬與經濟報酬相結合的激勵方法，通過滿足員工的不同層次的需要來實現薪酬的有效性。對了企業(yè)中的最基層員工企業(yè)要盡量支付高于地區(qū)的最低的工資標準，滿足員工的最低生活保障。對于中高層員，企業(yè)在成本有效控制的前提下要盡最大可能滿足員工參與決策、學習與進步機會、挑戰(zhàn)工作、就業(yè)保障性、員工個人價值實現的機會。制定員工幫助計劃，幫助規(guī)劃員工職業(yè)生涯計劃，運用獎狀 名譽等精神上的激勵政策滿足員工對于實現自我價值的需求，這樣才能實現薪酬的有效性。企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的經營戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展周期相匹配是實現薪酬有效性的重要因素。
4.薪酬結構的設計與合理優(yōu)化是實現薪酬有效性的重要因素。
一般而言 現代企業(yè)薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險福利以及期權期股的長期激勵組成。不同工作性質的職工也應該有不同的薪酬結構。比如說生產人員與管理人員就應該有不同的工資結構標準。對于國有企業(yè)，可以打破原有的收入結構，按照現代薪酬制度的要求，對資源進行重新規(guī)劃、重新組合，制定符合適應市場發(fā)展和符合職工利益的薪酬制度，這樣才能留住優(yōu)秀人才。具體來講包括以下兩種：一是績效工資制。對于職工完成業(yè)務目標所給予的回報和獎勵的形式，工資的數額隨企業(yè)盈利狀況和任職者及其工作業(yè)績而浮動發(fā)放。其基本原則是工資要和職工承擔的職責和完成的效果掛鉤。二是年薪工資制。對于企業(yè)的高層管理者，我們可以取用年薪工資制。所謂年薪制是指以年度為考核周期，根據經營者的經營管理業(yè)績，難度和所承擔的責任、風險，確定其年度收入的一種基本分配制度。根據有關調查報告，年薪制是目前最受經營者歡迎的薪酬制度，這是因為高層管理者的工作性質比較復雜、工作成效比較慢、考核周期較長，年薪制工資制能夠有效的與績效掛鉤，更加的公平合理，激勵高層管理者的工作積極性。同時年薪工資制的使用使得高層管理者中途離職成本增加，從而降低企業(yè)高層管理者的薪酬流失風險。年薪由三部分構成：基本年薪、績效年薪和股份收益�；灸晷降目傤~一般由董事會討論決定，原則上每年調整一次�？冃晷�=基本年薪×績效考核系數�？己讼禂档拇笮「鶕己私Y果而定。考核結果分為五個等級，一個等級對應一個系數，等級越高系數越大。有針對性的薪酬結構設計大大的提高了薪酬成本的有效性。
5.寬帶薪酬的使用保持薪酬系統的適時彈性。
寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍的一個薪酬結構。寬帶薪酬結構作為與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等管理戰(zhàn)略相匹配的一種薪酬結構，它的使用有利于引導員工注重個人技能的增長和能力的提高，將員工的注意力從職位的晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發(fā)展和能力的提高方面，比如滿足客戶需要、重視成本等等，從而減少企業(yè)對員工的培訓開發(fā)管理成本;寬帶性薪酬結構有利于職位的輪換，在傳統的薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔當的職位嚴格掛鉤，當晉升職位有限時員工時，有能力的員工薪酬將得不到提高，這將嚴重的影響員工的積極性。而寬帶薪酬將薪酬組合成一個相應較寬的變動范圍，這將為未得到晉升的員工留以較大的薪酬增長空間，足以引導員工積極進取。同時處于同一薪酬級別的員工進行職位調換時也不會引起薪酬水平的上漲，這將有利于企業(yè)的輪崗輪換，為企業(yè)培養(yǎng)全能型的后備人才;在寬帶型薪酬結構中，上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，此外，寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工們之間的合作和知識共享、共同進步，以此來幫助企業(yè)培育積極的績效文化。
6.兼顧薪酬結果公平和過程公平。
企業(yè)的第一要務就是獲得利潤，為了獲得最大的利益，企業(yè)就必須給予付出勞動的員工以相應的報酬，多勞多得，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。同時，企業(yè)也要注重對結果公平與過程公平的兼顧，因為“公平”僅僅是一個人的主觀判斷，企業(yè)認為公平的薪酬結果在員工心里往往是不公平的，所以企業(yè)要注意薪酬過程公平。因此，企業(yè)要制定出適用于全體員工的薪酬結構，讓員工感覺到自己得到應有的尊重;在薪酬制定過程中允許員工并鼓勵員工代表參與薪酬制定過程;加強與員工的溝通，建立薪酬申訴機制等等……。
7.持續(xù)溝通是實現薪酬機制有效性的保障。
所謂薪酬管理，是指一個組織根據所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，實現薪酬有效性也是一個過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價并不斷予以完善。根據亞當斯的公平理論，“員工總是高估自己的付出而低估自己的回報，對于他人，員工總是高估他人的回報而低估他人的付出，當員工覺得他人付出的努力比自己少但是大家的報酬相同時，就會產生消極怠工”，所以，在實施薪酬管理體系過程中我們要及時的與員工溝通，讓員工了解同行業(yè)相同崗位在勞動力市場的位置、了解他人的實際付出，讓員工知道自己的薪酬由哪幾部分構成?績效標準是什么?達到公平、公正、公開。建立薪酬申述機制，及時了解員工對薪酬的態(tài)度，從而改進和完善薪酬結構，這樣我們薪酬政策的實施才能夠順利進行，才能實現薪酬的有效性。