薪酬作為對員工工作的一種回報，既是對員工工作的一種肯定，更是對員工積極性的一種激勵。如果不當(dāng)，既沒有使員工得到公平合理的回報，又是對員工工作效果的一種蔑視，會極大的挫傷員工工作的積極性。因此，在員工的薪酬管理中，掌握一些薪酬管理的技巧，往往能夠起到事半功倍之效。

　　(1)堅持經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬相結(jié)合。

　　在員工的薪酬管理中，一定注意經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬相結(jié)合。如果只用傳統(tǒng)的經(jīng)濟性報酬，勢必會造成員工報酬的邊際效益遞減。

　　如激發(fā)員工的積極性，第一次你給他獎勵500元，激動萬分，工作激情會大大提高;第二次還獎勵了500元，他還會很激動，增加一些工作熱情;第三次仍獎他500元，這時他會有點激動，對你寥表謝意，可能增加一些工作熱情;第四次、第五次……，此時他已習(xí)以為常，直至獎勵已無任何效果，甚至認為是理所應(yīng)當(dāng)。而一旦取消獎勵，那必將引起員工的怨聲載道。如果想避免這種情況，每次獎勵都想達到和第一次獎勵同樣的效果，那么第二次就要獎600元，第三次獎700元……或者獎金不變，第二次給予榮譽稱號，第三次給予旅游培訓(xùn)，第四次對其職位提升……。每次在經(jīng)濟性報酬的基礎(chǔ)上采用適當(dāng)非經(jīng)濟性報酬，勢必會持續(xù)不斷的提高員工的積極性。

　　(2)發(fā)現(xiàn)員工的主導(dǎo)需求，進行配套獎勵。

　　根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求是從低到高分為五個階段，生理—安全—社交—尊重—自我實現(xiàn)。而且，滿足了前一個需求，那么對后一個需求的滿足就產(chǎn)生更大的欲望。所以，我們要認準員工在某一時期的主導(dǎo)需求，圍繞此需求進行獎勵，必定產(chǎn)生“配套效應(yīng)”。

　　正如心理學(xué)中的“鳥籠效應(yīng)”：1907年，著名的心理學(xué)家詹姆斯從哈佛大學(xué)退休后，勸也退休在家的好友——物理學(xué)家卡爾森買一只鳥打發(fā)時光，被拒絕后。兩人打賭，詹姆斯說：我一定讓你很快買一只鳥。恰逢卡爾森過生日，詹姆斯送上禮物—— 一個精致的鳥籠。他很高興的接受了：但我只當(dāng)它是一個陳列在書房的藝術(shù)品。從此，凡客人到訪，看放在書桌旁的空籠子，無一例外的會問：你的鳥什么時候死的?卡爾森只有一次次地向客人解釋，他從沒養(yǎng)過鳥，但每次都換來別人懷疑的目光。最后，無奈之下，卡爾森只好買一只鳥，詹姆斯的“鳥籠效應(yīng)”奏效了。

　　因此，在薪酬管理中，一定要準確地把握員工在某時刻的主導(dǎo)需求，在滿足的基礎(chǔ)上衍生出員工派生需求，以此產(chǎn)生一種“連帶效應(yīng)”，激起員工持續(xù)不斷的斗志。

　　(3)巧妙結(jié)合“貝勃規(guī)律”。

　　“貝勃規(guī)律”既是一個重要的經(jīng)濟學(xué)概念，又是一個社會心理學(xué)效應(yīng)，指的是第一次的刺激能緩解第二次的刺激，即當(dāng)人們經(jīng)歷過強烈的刺激之后，對以后給予的刺激就感覺微不足道。好比心理學(xué)中的“首應(yīng)效應(yīng)”，人們往往對第一印象最為深刻，對以后的印象就日漸模糊。也像心理學(xué)上的“拆屋效應(yīng)”，如魯迅在《無聲的中國》一文中曾寫到：“中國人的惰性總是喜歡調(diào)和、折中的，譬如說，這屋子太暗，要在這里開一個天窗，大家一定是不允許的，但如果你主張拆掉屋頂，他們就會來調(diào)和，愿意開天窗了”。所以在一個新的薪酬管理政策制定之前，不要“就事論事”，而是先“虛張聲勢”一番，比如：延長員工10min的加班時間，如果直接說下班時間推遲10min，絕對引起員工的抵觸，此時我們可以說以后的周六、周天全要加班。此話一出，必引起員工的騷亂，等他們“掙扎”一番之后，我們“勉強”的提出：“算了吧，為了照顧大家的利益，那就改為每天多加班10min吧”。此種建議必能引起員工的欣然接受。

　　心理學(xué)有這樣一個實驗，讓兩組學(xué)生去評價一個人，第一組先看這個人的內(nèi)向材料，然后再介紹這個人的外向材料;第二組則相反。結(jié)果第一組學(xué)生大部分評價這個人為內(nèi)向，第二組評價則多為外向。“貝勃規(guī)律”正是運用這種先入為主的效應(yīng)，用第一次的刺激去緩解第二次的刺激，即當(dāng)人們首次受到巨大刺激之后，對以后的刺激就感覺微不足道，直至“無動于衷”，繼而欣然而為。因此，聰明的雇主在進行薪酬調(diào)整遇到重重阻力時，他們往往不直接正面進行，而是從側(cè)面制造一個更大的“危機意識”，哪怕是“無中生有”，然后使這種影響逐漸加深、“惡化”，甚至擴展到“人人自危”的局面，趁員工正在擔(dān)心“個人安危”和“絕望”之際，此時進行大刀闊斧的改革，員工無不拍手稱快，交口稱贊。如果這時再給員工稍加“恩惠”，員工無不激動萬分，感恩涕零。

　　(4)注意“冷熱水效應(yīng)”的運用。

　　同樣的一杯冷水、一杯溫水和一杯熱水，如果先把手放在冷水中，再放到溫水中，你會感覺到溫水熱;若先把手放在熱水中，再放在溫水中，你會感覺到溫水涼，區(qū)別就在于每人心里都有一桿秤，只是秤砣并不一致，當(dāng)秤砣變小時，他稱出的東西就多;當(dāng)秤砣變大時，他稱出的東西就小。在薪酬管理中，由于員工和領(lǐng)導(dǎo)都堅持自己的“邊際效益”最大化，所以，一開始就要使出你的“殺手锏”，首先要提出較為苛刻薪酬水平，給他潑上“一身冷水”，使他驚慌失措，心灰意冷，一籌莫展，徹底的去縮小對方心中的“秤砣”。正當(dāng)他感到“山窮水盡疑無路”時，此時，馬上給他潑“一身溫水”，及時地拿出一個折衷薪酬方案，即你最終的目標方案。面對這“柳暗花明又一村”的大好局面，他會立刻抓住機會，即使這個方案對他有一些不利的條件，他也會認同這個方案。

　　員工的薪酬管理是一門很深的學(xué)問，在薪酬管理中，切不可用單一的形式“一刀切”，要根據(jù)時機、場合和員工的實際采取靈活多樣的管理方式。經(jīng)濟性的薪酬管理是最基本的方式，在堅持積極性報酬管理的基礎(chǔ)上結(jié)合非經(jīng)濟性報酬，并及時采取其他的管理方式，定能收到出奇制勝之效。