作為一種全新的薪酬分配模式受到越來越廣泛的討論和關(guān)注。但是，很多企業(yè)在盲目導入了寬帶薪酬后，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不理想。因此，有必要對我國企業(yè)在應用寬帶薪酬時存在的障礙、問題和沖突和對策進行研究，以提高我企業(yè)導入和應用寬帶薪酬的成功率，促進人力資源管理水平的提高。

　　一、寬帶薪酬的含義

　　根據(jù)美國薪酬管理學會的定義，其薪酬寬帶是指“對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級，以及相應的較寬的薪酬變動范圍。”在這種薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走。相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬。

　　二、我國企業(yè)采用寬帶薪酬的沖突

　　(一)寬帶薪酬與薄弱的管理基礎的沖突

　　采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應該具備一些基本的管理條件：一是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高。二是企業(yè)管理基礎工作比較扎實，具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎。三是技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用。而我國不少企業(yè)人力資源并沒有真正實現(xiàn)市場化，傳統(tǒng)的薪酬管理模式也沒有理順，并且相關(guān)的基礎管理非常薄弱，在這種情況下實行寬帶薪酬效果可想而知。

　　(二)寬帶薪酬與“人情面子觀”的沖突

　　寬帶薪酬從傳統(tǒng)的關(guān)注職位轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注績效，因此正確而合理的績效評估是寬帶薪酬得以實施的基礎。在我國企業(yè)中，受人情面子觀的影響，績效評估往往是失真、扭曲的。重人情、講面子的心理習慣使人們很難秉公考核，講“圈子文化”的主管對員工績效評估存在主觀性，企業(yè)人際關(guān)系復雜等等，這些都將導致績效評估失真。

　　(三)寬帶薪酬與“不患寡而患不均”的沖突

　　在寬帶薪酬體系中，每一個薪酬級別中工資浮動的范圍比較大，甚至同一崗位或同一職位級別上不同員工之間的工資也可能會有很大差別。盡管這是各自能力的不同所至，但在我國企業(yè)中，“不患寡而患不均”的傳統(tǒng)文化影響依然強勁，僅依據(jù)個人績效易造成員工工資浮動大，也會給員工的心理造成不穩(wěn)定感，從而減少了對企業(yè)的歸屬感。

　　(四)寬帶薪酬與“官本位”的沖突

　　中國是一個官本位文化很厚重的國家，官本位和級別是緊密相連的，級別是體現(xiàn)官本位的最基本方式，因此晉升對員工來說是一種相當重要的激勵手段。但是采用寬帶薪酬以后，員工很可能始終在一個職級里面移動，而不會晉升到另外一個職級。而隨著薪酬的邊際效用遞減，當員工的工資到了很高的水平的時候，將追求更高的滿足感和激勵，這將令很多員工因得不到有效的激勵而失去工作熱情。

　　三、我國企業(yè)應用寬帶薪酬的對策

　　我國企業(yè)如果決定采用寬帶薪酬，就要采取有力的措施盡量避免其局限性，必須與我國企業(yè)所處的各種環(huán)境和自身的特點結(jié)合起來，方能做到“量體裁衣，對癥下藥”，讓寬帶薪酬真正成為激勵員工的利器。

　　(一)優(yōu)化人力資源管理體系及組織層級結(jié)構(gòu)

　　首先，要進一步健全人力資源管理體系，確保人力資源管理基礎工作能為寬帶薪酬的推行提供強有力的支撐，從傳統(tǒng)的人事管理觀念向人力管理觀念轉(zhuǎn)變，建立規(guī)范、靈活的用工制度和市場化程度較高的薪酬制度，做好工作分析與崗位說明，做好任職資格及工資評級工作，為寬帶薪酬薪資評定提供基礎。其次要積極采用扁平化結(jié)構(gòu)，弱化等級制度，淡化職位觀念，突出個人角色，強調(diào)績效第一和能力拓展，進而為采用寬帶薪酬創(chuàng)造有利條件。

　　(二)營造以績效為導向兼顧公平的企業(yè)文化

　　企業(yè)要反對“官本位”的文化，營造績效和能力導向型的文化。為此，企業(yè)要強化尊重知識、尊重人才的觀念，弱化等級觀念，向員工灌輸“績效第一”的理念。同時要引導員工樹立全面薪酬觀，為員工價值的實現(xiàn)創(chuàng)造多種途徑，幫助員工尋找到職位升遷以外的發(fā)展空間。同時，要保證績效評估程序的公平性，評估過程簡單明了、公開透明。首先要要采用綜合的考評方法，例如360度考核、關(guān)鍵績效指標考核、平衡計分卡等，做好績效考評工作，使薪酬水平達到“內(nèi)有公平，外有競爭”。

　　(三)注重與員工的溝通

　　與員工的溝通包括以下幾個方面：一是要讓員工充分了解寬帶薪酬的薪資決定因素，并根據(jù)員工的因素對這些因素反復進行修改，使薪酬設計透明化。二是及時將績效評估結(jié)果反饋給員工，讓員工全面了解自身的優(yōu)點和不足，達到績效激勵的效果，同時允許員工對評估結(jié)果提出異議。三是將企業(yè)戰(zhàn)略準確的傳遞給員工，并與員工的個人發(fā)展結(jié)合起來，明確員工的職業(yè)發(fā)展路線與前景。

　　(四)制定合適的“帶寬”

　　典型的寬帶薪酬可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率可能達到200%～300%，一般來說，在實施的初期，可以考慮將同級工資的上下限變動率定在60%-100%左右。同時可以適當提高薪帶的重疊度，適當提高薪帶重疊度，可以克服晉升帶來的薪酬增加幅度大于能力提高的增加幅度的局限，從而大大激勵低薪帶員工的工作熱情。

　　總之，任何先進的薪酬體系都必須切合實際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。因此，在科學分析和探討寬帶薪酬對企業(yè)本身的適用性之后，根據(jù)企業(yè)本身的特點，科學謹慎的導入寬帶薪酬，才能夠使其在企業(yè)當中更好的發(fā)揮作用。