名企這樣創(chuàng)新

　　對“創(chuàng)造價值原則”，人力資源部負(fù)責(zé)人的解釋是：有些人盡管業(yè)界對他評價很高，以前也曾經(jīng)做出過很多業(yè)績，但在進(jìn)三星后能不能也創(chuàng)造出相應(yīng)的價值來，誰都無法預(yù)測。所以人力資源部就在實(shí)際工作中對其進(jìn)行考核和評價“以觀后效”，視其所創(chuàng)造價值的大小，予以合理加薪。

　　這樣不僅可以避免公司用錯人，而且讓優(yōu)秀員工更有“盼頭”。除了固定的薪水外，為使員工感到“好戲還在后頭”，三星還采取了額外的激勵措施：規(guī)定凡是在三星工作滿一年的骨干員工，在年終獎發(fā)放時，均可同時獲得以集團(tuán)總裁名義贈予的“愛心獎”，以表彰其為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。員工在三星服務(wù)年份越高，愛心獎累計數(shù)就越大。2000 年，公司贈予員工最高的一筆愛心獎金額高達(dá)20 萬元。

　　艾科

　　工作績效是薪酬的唯一依據(jù)在大部分公司，工作表現(xiàn)只是決定與晉升機(jī)會的眾多依據(jù)之一。而艾科公司卻敢為人先，只看重工作表現(xiàn)。

　　艾科公司不僅確定了根據(jù)工作表現(xiàn)來定酬的制度，而且說到做到。在決定是否對員工給予加薪或給予發(fā)展機(jī)會之前，首先對該員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行全面客觀的評估。艾科公司每年對自己的員工進(jìn)行一次評估，作為第二年確定員工薪酬福利的標(biāo)準(zhǔn)。員工填寫自我評估表格，其直接主管填寫正式的表現(xiàn)評估意見。然后，主管會與員工進(jìn)行一次面談。雙方就評估表格中每一項的標(biāo)準(zhǔn)與評分進(jìn)行詳盡的談話，直至達(dá)成一致意見。每個員工的評估表格經(jīng)部門匯集交至分公司管理委員會，由管理委員會的全體經(jīng)理對全公司的員工進(jìn)行排名。亞太區(qū)屬下的各個分公司的工作表現(xiàn)排在前十名的員工的材料將送至亞太區(qū)總部新加坡，由區(qū)域管理委員會進(jìn)一步評估。

　　靈化集團(tuán)

　　四點(diǎn)一線逐級分配河南靈化集團(tuán)有限公司經(jīng)營領(lǐng)域涉及化工、礦山、金飾品加工、園林、旅游等18 個行業(yè)， 擁有15 個企業(yè)、4000 多名員工。并于1999 年榮獲國家企業(yè)管理創(chuàng)新獎。

　　在靈化集團(tuán)管理制度的革新中，報酬制度最有特色。作為國有企業(yè)，該集團(tuán)各級部門與員工的工資都嚴(yán)格遵循“四點(diǎn)一線逐級分配”的原則。“四點(diǎn)”的具體內(nèi)容為：一是產(chǎn)量報酬點(diǎn)，指對照產(chǎn)量指標(biāo)及對應(yīng)的報酬系數(shù)確定的應(yīng)得產(chǎn)量工資;二是質(zhì)量獎懲點(diǎn)，指對照質(zhì)量指標(biāo)及對應(yīng)的獎懲額度確定的應(yīng)得質(zhì)量工資;三是成本節(jié)超點(diǎn)，指根據(jù)實(shí)際成本與定額成本指標(biāo)之差及其對應(yīng)的獎懲規(guī)定確定的應(yīng)得成本工資;四是綜合管理達(dá)標(biāo)點(diǎn)，指根據(jù)對安全文明生產(chǎn)、設(shè)備事故、勞動紀(jì)律等非量化指標(biāo)的考核確定的綜合管理罰額(綜合管理達(dá)標(biāo)只罰不獎)。“一線”是指“工資一線串”，即將上述四點(diǎn)一串相加之和就是部門或班組、員工的實(shí)際工資。所謂“逐級分配”工資，是指企業(yè)各級單位按照“四點(diǎn)一線”的分配方法逐級兌現(xiàn)工資。

　　諾基亞

　　用比較率預(yù)知行情為了確保自己的薪酬體系具備行內(nèi)競爭力而又不會帶來過高的運(yùn)營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數(shù)――比較率(Comparative Rate)， 計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/ 行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。例如：當(dāng)比較率大于1 時，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平;比較率小于1，則說明前者低于后者;等于1，則表明兩者相等。為了讓比較基數(shù)――行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平――能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會撥出一定的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第三方市場調(diào)查公司進(jìn)行大規(guī)模的市場調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當(dāng)調(diào)整，務(wù)求每一個層次的比較率都能保持在1 ～ 1.2 的區(qū)間內(nèi)(即行內(nèi)同層次薪酬水平與高于水平的2 成之間)。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行業(yè)內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運(yùn)營成本。

　　華為

　　從普惠到重點(diǎn)激勵2001 年前的華為處于高速上升期，在華為原有的薪酬結(jié)構(gòu)中，股票發(fā)揮了極其有效的激勵作用，過去華為有種1+1+1 的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)摹６�其中股票是�?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發(fā)，一般是用員工的年度獎金來購買。2001 年年底，在華為公司總裁任正非的強(qiáng)力推行下，實(shí)行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革，即新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股。即以后員工從期權(quán)中獲得的收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。期權(quán)的獲得是不需要購買的，對于滿一年的員工而言，都可以或多或少得到一些，期權(quán)比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4 年，每年兌現(xiàn)額度為1/4，即假設(shè)某員工2001 年獲得100 萬股，當(dāng)年股價為1 元/股，其在2002 后逐年可選擇四種方式行使期權(quán)：兌現(xiàn)差價(假設(shè)2002 年股價上升為2 元，則可獲利25 萬元)、以1 元/股的價格購買股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄(即什么都不做)。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機(jī)制從“普惠”原則向“重點(diǎn)激勵”的轉(zhuǎn)變。但是，原有的績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價三位一體的標(biāo)準(zhǔn)始終沒有改變。華為在普通員工以外的職務(wù)劃分有工程師、項目經(jīng)理、部門經(jīng)理，總監(jiān)(后來也叫總裁)、公司總裁，常務(wù)副總裁、總裁。一般而言，接近業(yè)務(wù)層面的產(chǎn)品線經(jīng)理、總裁比“中試部”、“試制中心”這樣的經(jīng)理、總裁收入要高。