關(guān)于薪酬，向來(lái)是很多HR的一塊心病，尤其是在外派人員的方面，更是愁上加愁。對(duì)于國(guó)際化外派和全國(guó)性福利管理，怎樣做才能兼顧內(nèi)外公平性，并能更有效地激勵(lì)和保留人才呢?
通常在企業(yè)的薪酬管理方面，一般需依據(jù)4P定薪原則，即：Position，崗位薪酬;Person，能力薪酬;Performance，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì);Price，市場(chǎng)薪酬。但對(duì)于外派人員的薪酬管理，還需要注意一些其他方面的問(wèn)題。下面我們以兩個(gè)實(shí)際案例進(jìn)行說(shuō)明。
國(guó)際化外派員工遭遇薪酬困境Gabriel是東莞市一家臺(tái)資企業(yè)的人力資源薪酬經(jīng)理。公司在菲律賓設(shè)有工廠現(xiàn)在要從東莞總公司派出IT技術(shù)人才兩名，生產(chǎn)管理科長(zhǎng)、主任各一名，品控經(jīng)理一名，IE技術(shù)人員兩人。能達(dá)到公司要求的人才并不少，但是通過(guò)初步溝通，大多數(shù)人都不愿意過(guò)去。
常言到：重賞之下必有勇夫。如何制定有良好誘惑力的薪酬，讓這些“養(yǎng)尊處優(yōu)”的人才愿意到那相對(duì)艱苦的菲律賓去工作，是Gabriel當(dāng)前的重要工作�！×私饩惩馊瞬攀袌�(chǎng)的薪酬水平Gabriel首先想到的是要了解菲律賓當(dāng)?shù)氐纳钏剑貏e是薪酬水平。經(jīng)過(guò)與不同的薪酬專業(yè)機(jī)構(gòu)談判與了解，最后考慮與專業(yè)的人才服務(wù)機(jī)構(gòu)——中華英才網(wǎng)合作，由中華英才網(wǎng)提供菲律賓市場(chǎng)的薪酬水平。
但是，當(dāng)Gabriel根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬水平制定完一套看似專業(yè)的薪酬體系后，卻怎么也高興不起來(lái)。因?yàn)樗?jīng)溝通后發(fā)現(xiàn)，即使按菲律賓市場(chǎng)薪酬水平的雙倍付薪，也沒(méi)有人愿意去那邊工作。這使她陷入了很無(wú)奈的困境。
強(qiáng)化全面薪酬意識(shí)，關(guān)注外派員工多種訴求事實(shí)上，對(duì)于外派人才的薪酬制定，除了要考慮定薪的4P原則外，還需要更多考慮到外派人員的心理訴求和感受，不能只是依據(jù)市場(chǎng)的薪酬水平及調(diào)研機(jī)構(gòu)給的專業(yè)數(shù)據(jù)。特別是外派到菲律賓這種欠發(fā)達(dá)地區(qū)，雖然其生活水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中國(guó)，特別是明顯低于沿海的發(fā)達(dá)城市東莞，但正是因?yàn)闁|莞的發(fā)達(dá)，這些在較好生活水平下工作與生活習(xí)慣了的人員，去到欠發(fā)達(dá)的菲律賓工作，心理落差會(huì)很大。
因此，Gabriel在與之前曾經(jīng)臨時(shí)外派到菲律賓工作的同事做了充分溝通后，了解到定薪時(shí)還必須考慮的一些問(wèn)題，具體包括：外派人員在菲律賓那邊的生活及需求點(diǎn);公司整體薪酬水平的平衡及可承受范圍;外派目標(biāo)人才的生活水平(整體來(lái)說(shuō)，選擇外派的人才基本上都是專業(yè)技術(shù)人才或中高層的管理人才，他們的生活水平相對(duì)較高，對(duì)生活的質(zhì)量有一定的要求);外派人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方向;公司對(duì)外派人才的定位與外派的價(jià)值。
在經(jīng)過(guò)反復(fù)溝通和測(cè)算后，Gabriel對(duì)原來(lái)的進(jìn)行了修改完善。大體內(nèi)容如下：
一、外派菲律賓工作人員分為兩種：一是臨時(shí)性外派，即外派菲律賓工廠工作在三個(gè)月以內(nèi)的人員;二是長(zhǎng)駐外派，即外派超過(guò)一年的人員。
二、外派員人的用餐、住宿、交通、通訊，按公司《中方人才外派海外的標(biāo)準(zhǔn)》執(zhí)行，即統(tǒng)一按副總經(jīng)理級(jí)別執(zhí)行。
三、臨時(shí)性外派人員的薪酬，按現(xiàn)在總部的薪酬標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，即薪酬保持不變，另外再增加相當(dāng)于個(gè)人原在總部工資一倍的臨時(shí)性外派補(bǔ)助。
四、長(zhǎng)駐外派人員的薪資底薪不變，加設(shè)60%的外派地區(qū)差異津貼(便于今后工資調(diào)整);同時(shí)增加外派補(bǔ)助，標(biāo)準(zhǔn)與臨時(shí)外派人員相同，但基數(shù)高于臨時(shí)外派人員，即原在總部工資的1.2倍。
五、為了方便管理，對(duì)于外派補(bǔ)助的發(fā)放進(jìn)行考核管理。由駐地最高中方管理人員及總部對(duì)口業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)其進(jìn)行雙向考核評(píng)定。駐地最高中方管理人員的考核權(quán)重占60%，總部業(yè)務(wù)對(duì)口部門(mén)的考核權(quán)重占40%。
六、為了保證外派人員的積極性及管理上的有效性，對(duì)外派人員的考核性補(bǔ)助作出限定，即外派人員通過(guò)考核后，拿到的補(bǔ)助一般可達(dá)到基數(shù)的80%—150%之間。
七、長(zhǎng)駐外派人員，在外駐期間，每工作滿一年可以享有加薪的資格或權(quán)利，加薪的幅度以月考核的總體平均分為依據(jù)。
八、外駐兩年或以上者，回國(guó)后職務(wù)、職級(jí)均加升一級(jí)。
九、外派人員在外派期間，在公司的原有福利保持不變。
在這樣的薪酬和晉升制度吸引下，Gabriel終于找到了有興趣外派菲律賓的人才。由此看來(lái)，海外人才的薪酬對(duì)于管理者而言，絕非易事，需要多方面考慮，增強(qiáng)全面報(bào)酬的意識(shí)。
國(guó)內(nèi)外派人員薪酬福利管理要點(diǎn)相對(duì)于Gabriel的單一外派地點(diǎn)，對(duì)于在國(guó)內(nèi)開(kāi)設(shè)多家分支機(jī)權(quán)的公司來(lái)說(shuō)，則更為頭痛。筆者在對(duì)遠(yuǎn)程分公司的管控過(guò)程中，比較難把握的就是公司那些沒(méi)有寫(xiě)出來(lái)的隱性條件(這些隱性的條件往往是人力資源部門(mén)在制定薪酬政策時(shí)需要特別關(guān)注的)，而各分公司總經(jīng)理又都強(qiáng)調(diào)其地區(qū)的特殊性及難點(diǎn)。所以，雙方常常陷入拉鋸式的討論而難以達(dá)成共識(shí)。
薪酬管理：以區(qū)域水平和績(jī)效為導(dǎo)向2007年，筆者曾負(fù)責(zé)過(guò)遠(yuǎn)程分公司的人力資源管理工作，對(duì)于這種異地管理與薪酬問(wèn)題，筆者的心得體會(huì)是：除了要考慮4P原則以及當(dāng)?shù)氐男匠陿?biāo)準(zhǔn)外，它與績(jī)效考核是密不可分的。
對(duì)于業(yè)務(wù)型的分公司，定薪可以BSC(平衡計(jì)分卡)為工具展開(kāi)。BSC的四個(gè)維度以經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值為重點(diǎn)，對(duì)外派的分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核。財(cái)務(wù)主管、人事行政主管以總公司考核體系為主，這兩個(gè)崗位既輔助分公司總經(jīng)理的工作，也替公司總部監(jiān)管分公司的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。
公司總經(jīng)理的薪酬按地區(qū)的同水平、同崗位確定，以年薪高于當(dāng)?shù)貐^(qū)域20%為原則，但以利潤(rùn)(經(jīng)濟(jì)指標(biāo))為主進(jìn)行考核。對(duì)于其他的崗位同樣以當(dāng)?shù)氐钠骄べY為基數(shù)進(jìn)行設(shè)定，但一定要加強(qiáng)遠(yuǎn)程的管理與考核，這種管理與考核是當(dāng)?shù)胤止究偨?jīng)理考核與總公司業(yè)務(wù)對(duì)口部門(mén)考核兩條線進(jìn)行。下而以分公司總經(jīng)理崗位為例進(jìn)行分析。
2007年制定各分公司總經(jīng)理的月基本工資以所在地區(qū)上一年度職工平均工資的3.5倍(這個(gè)倍數(shù)需結(jié)合公司的整體薪酬水平考慮)為基礎(chǔ)，比如：2006年北京市職工年平均工資36097元，即月平均工資為3008元，那么北京的分公司總經(jīng)理2007年的月基本工資即為10500元。