一、一般情況下，最常見(jiàn)的薪資給付不公平有以下幾種：

　　1、平均主義不公平

　　由于長(zhǎng)期行政管制，使中國(guó)目前仍占很大比例的國(guó)有企業(yè)仍然留有“大鍋飯”的影子。干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，那么當(dāng)然干得多與好的人就會(huì)感覺(jué)不公平。

　　2、市場(chǎng)比較不公平

　　有人說(shuō)“跳槽”就是公司之間薪資水平比較的直接結(jié)果，雖然過(guò)于絕對(duì)，因?yàn)閱T工離職的原因多種多樣， 美世的專項(xiàng)調(diào)研表明，薪酬僅列導(dǎo)致離職原因的第六位 但薪資外部比較結(jié)果如果不公平的話，當(dāng)然相對(duì)容易引起員工流失。美世每年都在全國(guó)范圍內(nèi)組織各種行業(yè)和地區(qū)的薪酬市場(chǎng)調(diào)研，就是為幫助企業(yè)了解薪酬市場(chǎng)信息，以便作出競(jìng)爭(zhēng)性調(diào)整。

　　3、差距不合理不公平

　　差距太小不公平(近似于平均化)，差距太大也不公平。有一位采購(gòu)主任，平時(shí)拿著一份不錯(cuò)的薪水，倒也工作蹋實(shí)。但是自從一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)讓他知悉了采購(gòu)經(jīng)理，也就是他的頂頭上司的　薪資，竟然數(shù)倍于他。而聯(lián)想到這位經(jīng)理平日只是一個(gè)“二傳手”，有什么事都“Pass”給他干，使他再也不能忍受，憤而“立誓”跳槽�？梢�(jiàn)，薪酬本身是讓這位采購(gòu)主任滿意的，但真正促使他離開(kāi)的原因是薪酬差距不合理。

　　4、模糊工資不公平

　　“給紅包”的作法曾經(jīng)甚至現(xiàn)在仍在相當(dāng)一部分企業(yè)中流行。許多企業(yè)樂(lè)意將其作為薪酬的一種補(bǔ)充，多為臨時(shí)性、一次性或年度性的獎(jiǎng)金。其初衷有不少正是為了彌補(bǔ)正式薪資的不公平。但事實(shí)上，許多員工又會(huì)對(duì)“紅包”的公平性提出質(zhì)疑。原因是“紅包”給付的標(biāo)準(zhǔn)不明確，彈性過(guò)大，很容易引起員工相互猜疑。

　　5、談判工資不公平

　　通�，F(xiàn)在的招聘程序中都會(huì)有雙方進(jìn)行薪資談判這個(gè)程序。但較為合理的做法是企業(yè)本身有一個(gè)已制定薪酬范圍，而針對(duì)應(yīng)聘者的資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力等在這個(gè)范圍內(nèi)定奪。如果企業(yè)沒(méi)有薪酬范圍，而純粹依照“口舌”或“拍腦袋”來(lái)定薪，就會(huì)擾亂內(nèi)部薪酬系統(tǒng)，成為不公平的源頭。

　　二、如何實(shí)現(xiàn)公平的

　　其實(shí)，這些種種的“不公平”現(xiàn)象歸結(jié)起來(lái)，都是薪酬與職位職責(zé)、績(jī)效表現(xiàn)、能力資歷不相匹配的結(jié)果。因此，在美世咨詢公司著名的人力資源管理模型 3P模型中，職位、績(jī)效、能力是共同決定薪酬的三個(gè)因素。

　　按崗位付薪，是一個(gè)內(nèi)部公平的薪酬系統(tǒng)最基本的條件。在這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中，包含了職責(zé)澄清、職位評(píng)估和職位薪資三個(gè)部分。

　　職責(zé)澄清也就是對(duì)職位在組織中的位置、設(shè)立職位的目的、應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)、內(nèi)外部溝通網(wǎng)絡(luò)以及對(duì)該職位任職資歷、能力的規(guī)范描述，通常會(huì)使用職位說(shuō)明書(shū)等類似的管理工具。職位說(shuō)明書(shū)是規(guī)范描述職位分析結(jié)果的工具，具有統(tǒng)一規(guī)范的格式，寫(xiě)法也很有講究，尤其是在職責(zé)描述欄里動(dòng)詞的選用，將決定在整個(gè)任務(wù)中該職位承擔(dān)的職責(zé)范圍。在這里要強(qiáng)調(diào)的是職位說(shuō)明書(shū)并非是人力資源部門或直線管理者強(qiáng)加給任職者的，而是應(yīng)由管理者和任職者雙方溝通后達(dá)成一致的結(jié)果。雙方一致認(rèn)定的職責(zé)，是公平、滿意的薪資給付的前提。

　　當(dāng)然，職位說(shuō)明書(shū)除了作為崗位薪酬的最主要依據(jù)之外，還可以作為招聘、業(yè)績(jī)管理和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的輔助工具。

　　職位說(shuō)明書(shū)上都會(huì)對(duì)職位名稱有一個(gè)明確，例如XX部經(jīng)理，XX部主管等，有很多企業(yè)都是利用這些抬頭來(lái)定薪的，即經(jīng)理作為一個(gè)薪資等級(jí)，主管作為一個(gè)薪資等級(jí)等。但這只是較為粗略的做法。為了更加精確的衡量職位之間的重要度差別，區(qū)分此經(jīng)理與彼經(jīng)理之間應(yīng)當(dāng)存在的薪酬差異，尤其是級(jí)別之間的合理薪酬差距，必須對(duì)職位進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估。

　　職位評(píng)估是針對(duì)職位的一些重要因素進(jìn)行抽象后，再給予量化的分析與評(píng)定。在企業(yè)進(jìn)行職位評(píng)估時(shí)，而應(yīng)以組織結(jié)構(gòu)圖為基礎(chǔ)，職位說(shuō)明書(shū)為對(duì)象，以保證評(píng)估的公平性。評(píng)估時(shí)，可以借鑒已經(jīng)成熟的職位評(píng)估系統(tǒng)，也可以自己開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，或干脆采用“德?tīng)柗品?rdquo;成立評(píng)估專家團(tuán)進(jìn)行背對(duì)背打分，對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估。美世咨詢公司采用的職位評(píng)估系統(tǒng)是自行研發(fā)的工具，是根據(jù)數(shù)千家公司的評(píng)估測(cè)試結(jié)果，由近百位高級(jí)咨詢師與人力資源管理專家通過(guò)研究分析而總結(jié)的方法。經(jīng)過(guò)了三個(gè)版本的升級(jí)，目前應(yīng)用的這個(gè)系統(tǒng)僅有四個(gè)評(píng)估因素，十個(gè)維度，在保證評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性的前提下，從使用者出發(fā)，力求簡(jiǎn)便、易學(xué)、易用，并且已經(jīng)有成熟的軟件作為評(píng)估操作工具。

　　三、在具體實(shí)施職位評(píng)估時(shí)，有幾點(diǎn)注意事項(xiàng)：

　　1、成立評(píng)估委員會(huì)進(jìn)行公平評(píng)估，并保證評(píng)估工作的推行;

　　2、一定是評(píng)估“職位”而非“任職者”;

　　3、挑選有代表意義的典型職位進(jìn)行評(píng)估，以免特殊職位的一些非普遍因素?cái)_亂整個(gè)系統(tǒng);

　　4、評(píng)估職位應(yīng)由上而下;

　　5、任何人不能評(píng)估自己的職位;

　　6、評(píng)估結(jié)果應(yīng)通過(guò)內(nèi)部平衡性檢驗(yàn)

　　按照評(píng)估結(jié)果給職位進(jìn)行排序和部門之間的職位匹配圖的檢驗(yàn)達(dá)到平衡以后，評(píng)估結(jié)果應(yīng)取得最高管理人/層的批準(zhǔn)方可推行。

　　在取得職位評(píng)估結(jié)果以后，劃分出職位級(jí)別，就可以模擬內(nèi)部的薪酬曲線了。此時(shí)一般參照的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)，一個(gè)是企業(yè)本身的付薪能力，二是市場(chǎng)的薪酬水平。由于整個(gè)人才市場(chǎng)的開(kāi)放程度越來(lái)越高，在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部管理時(shí)必須更多地考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素。因此建議企業(yè)在制定薪酬政策的時(shí)候要考慮市場(chǎng)水平，作出合理的定位。配合薪酬調(diào)研回歸曲線，如果企業(yè)定位在中高線(75分位)，理論上講，該薪酬水平可以吸引市場(chǎng)上75%的人才。

　　在這里有四點(diǎn)需要注意：

　　1、回歸曲線上的點(diǎn)不是真實(shí)薪酬數(shù)值，它是為了企業(yè)能夠使薪酬等級(jí)平滑而用指數(shù)公式模擬回歸的結(jié)果;

　　2、企業(yè)內(nèi)部的薪酬曲線應(yīng)當(dāng)是等比曲線，而不是等差直線，這樣才可以整條曲線上各個(gè)點(diǎn)的導(dǎo)數(shù)相等，以保持公平和激勵(lì)性。舉個(gè)例子，基本薪資是1000元時(shí)，調(diào)薪100元是有激勵(lì)性的;而當(dāng)基本薪資是10000元時(shí)，調(diào)薪100元是沒(méi)有激勵(lì)意義的。所以薪酬曲線應(yīng)呈等比數(shù)列上升，而非等差數(shù)列。按照美世咨詢?cè)谥袊?guó)7年的薪酬調(diào)研結(jié)果，通常這個(gè)等比數(shù)列的上升率為15%左右。少數(shù)激進(jìn)型的企業(yè)可以達(dá)到30%.

　　3、薪酬級(jí)別應(yīng)是一個(gè)范圍，而不是一個(gè)點(diǎn)，否則就無(wú)法體現(xiàn)不同的任職者在同樣崗位上的差異了。通常薪酬范圍的差距為50%，也就是說(shuō)同一級(jí)別最高薪酬水平是最低水平的1.5倍。

　　4、薪酬級(jí)別之間應(yīng)當(dāng)有部分重疊，以為任職者提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)：升職或提升能力。而且也利于企業(yè)向超過(guò)或低于崗位要求的任職者給予適當(dāng)?shù)男劫Y(并不是總能找到恰好符合職位要求的人員的)。重疊過(guò)少容易引起官本位現(xiàn)象;重疊過(guò)多則不利于鼓勵(lì)任職者承擔(dān)更多的責(zé)任。一般重疊不超過(guò)3個(gè)級(jí)別是一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)。

　　隨著人力資源與的發(fā)展，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)寬幅。可以把以前窄幅薪酬政策中2個(gè)甚至3個(gè)級(jí)別合并起來(lái)，成為新的寬幅級(jí)別。在寬幅管理中，將對(duì)職位本身的強(qiáng)調(diào)逐漸向個(gè)人能力轉(zhuǎn)移，而這將是美世的3P薪酬管理模型中的“為能力付薪”的討論范疇，在此就不贅述了。