合理的，能激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)。本文通過對(duì)供電企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)狀分析、薪酬調(diào)研、健全薪酬制度支撐體系、走民主程序等，探索一種適合供電企業(yè)的程序和方法，以保證企業(yè)內(nèi)部的公平性和同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性。

　　企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)薪酬制度的決策，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的既定目標(biāo)和實(shí)際需要，為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確定薪酬制度變革方向、解決薪酬問題的過程。薪酬制度的設(shè)計(jì)，具有一個(gè)導(dǎo)向作用。如果建立了有效的薪酬制度，企業(yè)組織就會(huì)進(jìn)入良性循環(huán);相反，則是員工積極性發(fā)揮不出來。

　　因此，供電公司應(yīng)深化收入分配制度研究，堅(jiān)持績(jī)效貢獻(xiàn)優(yōu)先原則，完善與績(jī)效考核、崗位職責(zé)、素質(zhì)能力等緊密掛鉤的薪酬分配機(jī)制，制定向高端人才和關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線員工合理傾斜的有效的薪酬制度，就十分關(guān)鍵。本文以某供電公司為例，探索一種適合供電企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)程序和方法。

　　1、企業(yè)現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)問題

　　綜合體制改革，制度有待修訂。經(jīng)過了2010年的勞動(dòng)組織綜合體制改革和2012年的“三集五大”體系建設(shè)，帶電班、電纜等班組回歸供電公司，營(yíng)銷又新設(shè)立幾個(gè)班組、工會(huì)與思想政治工作部合并成黨群工作部(工會(huì)辦公室)……供電公司的組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布、工作內(nèi)涵等都發(fā)生了很大的變化，現(xiàn)行的薪酬體系急需修訂。

　　上級(jí)政策調(diào)整，下級(jí)應(yīng)勢(shì)而變。由于企業(yè)深化改革，上級(jí)公司對(duì)于下屬公司的工資總額的考核分配方式發(fā)生了巨大的變化，由原先的按企業(yè)規(guī)模、人均收入分配改為結(jié)合公司主營(yíng)業(yè)務(wù)中的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、效益、業(yè)務(wù)、人員結(jié)構(gòu)等因素，并結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核指標(biāo)，確定各單位收入水平，所以下屬供電企業(yè)的分配方式也急需隨之改變，要按照三掛鉤的原則重新調(diào)整。

　　各類人員分布，薪酬隨之配套：

　　人員按層級(jí)分布：供電公司主要是以生產(chǎn)服務(wù)型為主的企業(yè)，管理崗位人員數(shù)量控制嚴(yán)格，以生產(chǎn)技能型員工為主。所以薪酬體系的制定要堅(jiān)持“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，突出反映技術(shù)、技能專家和專業(yè)帶頭人在公司生產(chǎn)、管理過程中的勞動(dòng)價(jià)值，要向關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才和工作業(yè)績(jī)突出的員工傾斜，激發(fā)人才活力。

　　人員按年齡分布：該公司39歲以下員工占職工總數(shù)57.21%，平均年齡相對(duì)年輕。薪酬體系的制定，要體現(xiàn)激勵(lì)性，讓年輕員工也覺得有上升空間及動(dòng)力。

　　“三種人”分布：由于供電公司的行業(yè)特殊性，為了完成工作，確保安全，相互之間需要有監(jiān)督和發(fā)令，班組中有工作負(fù)責(zé)人、工作票簽發(fā)人和工作許可人資格的人員行使不同的職責(zé)，稱為“三種人”。“三種人”占總?cè)藬?shù)的32%.由于“三種人”擔(dān)負(fù)的責(zé)任高于一般員工，但其收入在工資中無(wú)法體現(xiàn)，故在獎(jiǎng)金中應(yīng)予以體現(xiàn)。

　　2、薪酬調(diào)研，了解員工對(duì)現(xiàn)行制度滿意和最不滿意的問題。

　　薪酬調(diào)研，首先要選取一些員工代表或班組長(zhǎng)參加會(huì)議，及時(shí)了解員工對(duì)現(xiàn)行制度執(zhí)行的意見和建議，對(duì)于政策上有不理解的，可以當(dāng)場(chǎng)解釋宣傳;其次，為了會(huì)議的效率，要有的放矢，預(yù)設(shè)幾個(gè)平時(shí)意見比較集中的問題供大家討論，比如：“三種人”的獎(jiǎng)金如何體現(xiàn)更合理、公平?二、三級(jí)組員的系數(shù)是否拉開差距?輪班人員的補(bǔ)貼發(fā)放多少合理? 各層級(jí)間的差距是否都差一檔?副班長(zhǎng)和一級(jí)組員間的差距是否適當(dāng)拉大……最后對(duì)于員工提出的意見和建議，人力資源部要及時(shí)進(jìn)行匯總，提出措施建議，供領(lǐng)導(dǎo)斟酌討論后，擬定初步方向，再向員工及時(shí)反饋。

　　3、建立健全薪酬制度支撐體系

　　企業(yè)的薪酬制度不是孤立的，它需要其他管理體系的支撐，才能做出正確決策和發(fā)揮作用。

　　企業(yè)組織架構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是各部門及各層次之間所建立的一種人與事、人與人的相互關(guān)系，是企業(yè)把任務(wù)、權(quán)利和責(zé)任進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)過程的結(jié)果，這都是企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。

　　崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。崗位工作標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)企業(yè)中崗位的職責(zé)與權(quán)限、崗位任職資格、工作內(nèi)容與要求、報(bào)告與記錄、檢查與考核等做出的系統(tǒng)而具體的說明和規(guī)定，是確立工資水平的依據(jù)。

　　崗位序列。崗位序列是基于工作標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)組織中所有職位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行的排序。

　　任職資格認(rèn)證體系。任職資格認(rèn)證體系是通過現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)培訓(xùn)、實(shí)操模擬訓(xùn)練，提高技術(shù)人員對(duì)設(shè)備技術(shù)性能、運(yùn)行特點(diǎn)、處缺能力等專業(yè)技術(shù)知識(shí)、操作技能的掌握和應(yīng)用能力的考核體系。

　　績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。員工的薪酬水平是與本人的績(jī)效水平掛鉤的，是隨著其業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)大小而浮動(dòng)的。這樣，必須有績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀標(biāo)準(zhǔn)及考核指標(biāo)。

　　4、擬定薪酬設(shè)計(jì)方案

　　對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行多維度的分析;對(duì)薪酬進(jìn)行調(diào)研，聽取員工對(duì)薪酬滿意度的反饋;結(jié)合建立健全好的薪酬支撐體系后，就可以擬訂薪酬設(shè)計(jì)方案了。薪酬設(shè)計(jì)方案是企業(yè)薪酬組成和支付方式的決策，包括：薪酬總額的構(gòu)成，各項(xiàng)占總額的比例;彈性范圍和幅度;如何支付等內(nèi)容。

　　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)上級(jí)的收入管理辦法，結(jié)合實(shí)際，公司的薪酬總額確定為由工資、經(jīng)常性獎(jiǎng)金、專項(xiàng)獎(jiǎng)及榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)成，并約定各項(xiàng)占總額的比例。

　　工資水平確定。確定個(gè)人工資水平應(yīng)根據(jù)企業(yè)薪酬支付方式，分別計(jì)算個(gè)人各部分工資，然后相加就是本人工資水平。包括年功工資、崗位薪點(diǎn)工資、人才津貼、其他津貼等。

　　業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)金計(jì)算。獎(jiǎng)金是浮動(dòng)的，它是員工超額勞動(dòng)的報(bào)酬，必須與崗位責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等掛鉤。

　　獎(jiǎng)金計(jì)算首先要根據(jù)企業(yè)績(jī)效水平和支付能力安排當(dāng)期的獎(jiǎng)勵(lì)總額。再依據(jù)員工所在部門的績(jī)效考核分、部門績(jī)效貢獻(xiàn)度及崗位獎(jiǎng)金系數(shù)，按照事先確定的公式計(jì)算該部門的獎(jiǎng)金總額;最后由部門、班組依據(jù)員工的工作評(píng)價(jià)結(jié)果和績(jī)效評(píng)價(jià)總分，計(jì)算出員工的獎(jiǎng)金。

　　薪酬體系方案解決的問題：

　　短期與長(zhǎng)期的結(jié)合。工資帶給員工的是短期激勵(lì)，但對(duì)于一線的骨干員工，其薪酬應(yīng)如何發(fā)放才能產(chǎn)生很好的長(zhǎng)期激勵(lì)作用呢?公司制定了《技師、高級(jí)技師聘用考核實(shí)施辦法》，要求技師、高級(jí)技師積極參與人才培養(yǎng)，發(fā)揮“傳、幫、帶”的作用，每年進(jìn)行考核，通過人員享受聘用津貼;對(duì)于一般的班員，公司制訂了《作業(yè)手等級(jí)評(píng)定規(guī)定》，將班員的崗位晉升與任職資格考核、部門考評(píng)、員工績(jī)效掛鉤，引導(dǎo)員工“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)”的氛圍。

　　個(gè)人與團(tuán)隊(duì)。在獎(jiǎng)金辦法中設(shè)置了部門績(jī)效貢獻(xiàn)度這一指標(biāo)，凡是同業(yè)對(duì)標(biāo)獲得A段的部門，可以獲得月度獎(jiǎng)金總額5%的嘉獎(jiǎng)。這樣，鼓勵(lì)大家精誠(chéng)合作，提高各自部門的業(yè)績(jī)，提升整體利益，引導(dǎo)員工“收入憑貢獻(xiàn)”的氛圍。

　　老員工與新員工。老員工為企業(yè)的初創(chuàng)貢獻(xiàn)了青春，其貢獻(xiàn)已在薪點(diǎn)工資中保留與體現(xiàn);而新員工是企業(yè)的新鮮血液，只有激發(fā)其工作激情，企業(yè)才會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，故企業(yè)在薪點(diǎn)工資的制定上兼顧生產(chǎn)一線和專業(yè)技術(shù)兩條主線，在獎(jiǎng)金系數(shù)的制定上，兼顧崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)、績(jī)效掛鉤，構(gòu)建企業(yè)“以人為本”的文化。

　　5、走民主程序

　　薪酬體系設(shè)計(jì)是個(gè)龐大的工程，不是靠人力資源部閉門造車就能完成的。且涉及到員工切身利益的均屬于“三重一大”事項(xiàng)，必須走民主流程。制定的薪酬體系方案必須結(jié)合現(xiàn)狀分析、薪酬調(diào)研、薪酬支撐體系，并且首先要獲得上層的支持、其次與中層溝通好，獲得中層的配合，最后與員工進(jìn)行溝通與交心，獲得認(rèn)同。通過上下共同的參與，多次的溝通磨合，使大家找到相對(duì)的平衡點(diǎn)。只有這樣，才算大功告成。

　　薪酬體系不只是對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào)，它還是一套把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化成各種行動(dòng)方案以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。通過現(xiàn)狀分析、薪酬調(diào)研、系統(tǒng)支撐，民主流程，最后才能制定出一套切實(shí)可行的方案。也只有上下齊心協(xié)力共同參與制定的合理的薪酬體系，才能保證內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，激發(fā)出員工的積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)，和諧發(fā)展。