如果把企業(yè)戰(zhàn)略視為企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，那么就是企業(yè)戰(zhàn)略中的一個鏈條。在以為特征的中，薪酬管理創(chuàng)新日益成為企業(yè)管理戰(zhàn)略和管理政策創(chuàng)新的一個有機組成部分。

　　1.人本主義的思想在薪酬管理中得到了直接體現(xiàn)

　　具有人力資源開發(fā)功能的薪酬方案成為首選的管理模式。目前在許多發(fā)達國家的企業(yè)中，傳統(tǒng)的、以等價交易為核心的雇員薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的，以對雇員的參與和潛能開發(fā)為目標的管理方案所替代，這種方案被稱為開發(fā)型方案。開發(fā)型薪酬管理方案的實質(zhì)是將薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開發(fā)的一個有機組成部分，作為一種激勵的機制和手段，其基本思路是將企業(yè)的工資計劃建立在四個原則的基礎(chǔ)之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績，目的是通過加大工資中的激勵成分，換取雇員對企業(yè)的認同感和敬業(yè)精神。它與傳統(tǒng)管理機制相比，鼓勵員工參與和積極貢獻，強調(diào)勞資之間的利潤分享。其主要做法是：

　　(1)把雇員作為企業(yè)經(jīng)營的合作者，建立雇員與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案;

　　(2)改變以工作量測定為基礎(chǔ)的付酬機制為技能和業(yè)績付酬機制;

　　(3)加大雇員薪酬方案中獎勵和福利的比例，使之超出正常工資的數(shù)額;

　　(4)使雇員的基礎(chǔ)薪酬部分處于變動中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。雇員工資的浮動部分視雇員對企業(yè)效益的貢獻而定;

　　(5)改變傳統(tǒng)的工作時間計量和管理方法，以雇員自報的工作時間和工作量為報酬測量的依據(jù)，體現(xiàn)一種信任感。

　　2.薪酬調(diào)查和相關(guān)信息的獲得越來越受到重視

　　大型企業(yè)定期薪酬調(diào)查已經(jīng)相當普及，成為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)資料來源。美國內(nèi)務(wù)部進行的一項雇主調(diào)查顯示，93%的通過調(diào)查資料確定企業(yè)工資水平;55%的雇主認為進行工資調(diào)查是非常重要的。一些咨詢機構(gòu)開始提供工資調(diào)查服務(wù)，一些行業(yè)和專業(yè)協(xié)會、政府機關(guān)和研究性刊物也越來越多地披露相關(guān)的薪資信息。

　　3.長期的員工激勵計劃日益受到關(guān)注

　　長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的，它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時一事。在發(fā)達國家目前比較盛行的員工股票選擇計劃，資本積累項目、股票增值權(quán)、限定股計劃、虛擬股票計劃和股票轉(zhuǎn)讓價格等就是適應(yīng)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變而新生的薪酬管理方式。長期計劃的實施對象主要有兩類：一是企業(yè)高層管理人員，因為對經(jīng)營者的激勵和行為約束更有助于企業(yè)的長期發(fā)展。美國的一項調(diào)查顯示，90%的大公司實行管理人員和總經(jīng)理獎勵制度;另一項調(diào)查顯示，70%的小企業(yè)也有類似 的計劃，其中50%的公司對經(jīng)營者實行贈股權(quán);二是一些高科技企業(yè)，為了防止員工一旦有了新的發(fā)明創(chuàng)造之后，脫離原有的企業(yè)，自立山頭，對科技人員實施長期激勵計劃。其常用的作法是向有發(fā)明成果的科技人員轉(zhuǎn)贈企業(yè)股權(quán)，對新技術(shù)帶來的利益進行永久性分成。