企業(yè)設(shè)計(jì)體系時(shí)存在哪些呢?

　　一、企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問題，而不僅僅是水平問題

　　中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對(duì)數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設(shè)計(jì)專家愛德華。海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素與智能和解決問題的能力兩個(gè)因素之間影響力的對(duì)比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等：“平路”型，如會(huì)計(jì)、辦公室職員等：“下山”型，如市場(chǎng)分析、科研開發(fā)工程師等，并據(jù)此同方向確定薪資水平。而中國企業(yè)的薪酬實(shí)踐，與上述職務(wù)類型走向正好相反，是“低級(jí)職位領(lǐng)先”型，“中級(jí)職位匹配”型，而“高級(jí)職位落后”型。

　　其實(shí)，為低端職務(wù)支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義，原因在于：(1)低端職務(wù)人員眾多，總成本相當(dāng)大;(2)市場(chǎng)上此類人員的供給大于需求;(3)這類員工的替代成本很低;(4)這類員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有限。而對(duì)于企業(yè)來說，市場(chǎng)上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻(xiàn)率相對(duì)較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對(duì)職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價(jià)的企業(yè)家— —最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度— —大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)問題，即不單是水平問題，主要是結(jié)構(gòu)問題。

　　二、薪酬設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，思考是零碎的和片段的

　　企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時(shí)，設(shè)計(jì)人員不是先考慮薪酬方案要實(shí)現(xiàn)什么目的， 指導(dǎo)政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設(shè)計(jì)中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則�；蛘哒瞻崂碚撋系�薪酬管理體系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及市場(chǎng)地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓(xùn)，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎(jiǎng)勵(lì)，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。

　　另外，有時(shí)薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認(rèn)為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)，“以結(jié)果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足， 還是有原則性，強(qiáng)調(diào)整體性，究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計(jì)者們必須面對(duì)和考慮的問題。

　　三、薪酬制度系統(tǒng)性低

　　企業(yè)現(xiàn)行薪酬管理制度，并非一日之功，往往會(huì)通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時(shí)期往往會(huì)制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對(duì)原有制度在新形勢(shì)下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時(shí)也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對(duì)薪酬制度的要求，而且可能不同時(shí)期設(shè)計(jì)這些制度的人也不同。因而會(huì)導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，可能會(huì)造成各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的綜合作用等等問題。

　　四、薪酬體系有礙吸收新鮮血液

　　這一點(diǎn)在國有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認(rèn)為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個(gè)很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對(duì)在職員工的加薪。

　　這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優(yōu)秀人才，即使進(jìn)入企業(yè)的人才因?yàn)闃I(yè)績好而獲得的加薪機(jī)會(huì)，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵(lì)，從而產(chǎn)生極大不滿，進(jìn)而離開企業(yè)，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機(jī)體的血液得不到更新，將導(dǎo)致企業(yè)處于競(jìng)爭劣勢(shì)，甚至無法生存。

　　薪酬管理體制的設(shè)立是為了讓企業(yè)員工有薪酬保障的情況下，為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)，但是如果薪酬管理體系出現(xiàn)問題后，可能會(huì)造成人員的大量流失。