所謂，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。
薪酬管理目標(biāo)
薪酬要發(fā)揮應(yīng)有的作用，薪酬管理應(yīng)達到以下三個目標(biāo)，效率、公平、合法。達到效率和公平目標(biāo)，就能促使薪酬激勵作用的實現(xiàn)，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。
(1)效率目標(biāo)
效率目標(biāo)包括兩個層面，第一個層面站在產(chǎn)出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現(xiàn)薪酬成本控制。薪酬效率目標(biāo)的本質(zhì)是用適當(dāng)?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價值。
(2)公平目標(biāo)
公平目標(biāo)包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。
分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應(yīng)符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產(chǎn)生不滿。
員工對于分配公平認知，來自于其對于工作的投入與所得進行主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經(jīng)驗、同事、同行、朋友等進行對比。分配公平分為自我公平、內(nèi)部公平、外部公平三個方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比;內(nèi)部公平，即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)做出的貢獻;外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同。
過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)或方法符合公正性原則，程序公平一致、標(biāo)準(zhǔn)明確，過程公開等。
機會公平指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。
(3)合法目標(biāo)
合法目標(biāo)是企業(yè)薪酬管理的最基本前提，要求企業(yè)實施的薪酬制度符合國家、省區(qū)的法律法規(guī)、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導(dǎo)線制度等的要求規(guī)定。
然而從今年6月以來，中國各大中城市陸續(xù)發(fā)布工資指導(dǎo)價，調(diào)查顯示，工資漲幅為10%至30%不等�；谛匠陜r格不斷上漲的壓力，一些沿海城市的制造業(yè)有向內(nèi)陸遷徙的趨勢，一些制造企業(yè)正在進行的產(chǎn)業(yè)升級也與此有關(guān)。那么，在這樣的背景下，企業(yè)的人力資源部門如何幫助企業(yè)化壓力為盈利?在“第六屆中外管理人力資本發(fā)展論壇”上，可口可樂中國HR總監(jiān)范秀蓮、合眾人壽改革發(fā)展部總經(jīng)理孫國軍、騰駒達獵頭董事長景素奇、金蝶集團人力咨詢總監(jiān)汪凱歌、原協(xié)鑫控股HR總經(jīng)理湯彪，為此獻計獻策。
一直以來，企業(yè)的人力資源工作都不容易開展。孫國軍用“發(fā)愁”一詞來形容工作感受，“漲工資，老板臉色難看;不漲工資，員工臉色難看”。在一些企業(yè)的價值鏈條中，人力資源部門的作用往往被忽視。汪凱歌表示，目前企業(yè)人力成本壓力加大，正是人力資源部門發(fā)揮控制成本、增加績效作用的好時機。
那么，面對漲薪壓力，人力資源部門如何幫助企業(yè)實現(xiàn)盈利呢?歸根結(jié)底，還是要打好一場人才戰(zhàn)略之仗。與會專家給出了九個字：找得對、用得好、留得住。
找到與企業(yè)需要相匹配的人
“大環(huán)境所致，企業(yè)老板是無法控制員工工資上漲的。”景素奇因此建議，只能充分發(fā)揮人力資源部門的作用，在找對人上下功夫。雖然員工工資成本無法控制，不過企業(yè)招聘成本是可以降低的。比如，利用微博招聘，以前招個幾百萬元年薪的總經(jīng)理，可能招聘成本要花上十幾萬元，現(xiàn)在微博招聘的實時互動性，令這些成本大大降低。另外，HR設(shè)立合理的招聘流程也能“事半功倍”。原來招聘一個員工，董事長也要親自面試，流程很繁瑣，這就造成了一些民營企業(yè)老板對HR不放心�，F(xiàn)在制定合理的招聘流程，讓老板信任該流程，自然相信招聘結(jié)果。比如可以設(shè)定多級面試官，按照面試體系，打出具體的分值來，用數(shù)據(jù)說話。
“找得對”，其實對不同的企業(yè)，有不盡相同的標(biāo)準(zhǔn)，人才類型要和企業(yè)需要相匹配。汪凱歌用自己從事人力資源工作的親身經(jīng)歷說明這一點：很多年前，她在一家知名房地產(chǎn)公司做HR，有一年曾經(jīng)一下子親自招聘了1000多名員工，但后來留下的寥寥無幾。后來她調(diào)整了招聘思路。因為是房地產(chǎn)企業(yè)，很多大項目上馬，工作壓力很大，所以招聘人才的第一標(biāo)準(zhǔn)是較高的忍耐力，沒有這一點，專業(yè)素質(zhì)很高的人也會跳槽。另外，耐受力好的人，在企業(yè)工作的時間長些，對公司的企業(yè)文化也有較深的體會。
管理好員工期望值
“找得對”，僅完成了萬里長征的第一步，如何“用得好”?湯彪認為正如彼得?杜拉克所言，一位好的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該幫助員工提高自己的職業(yè)愿景，作出超越組織期望的成績。落實到HR領(lǐng)域，設(shè)定合理的薪酬體系尤為重要，這一體系應(yīng)該正確認知員工崗位價值、技能差異和工作貢獻等。
“不能給予員工發(fā)展平臺，是留不住人才的。”范秀蓮表示，公司HR通常要根據(jù)員工個人職業(yè)發(fā)展優(yōu)勢并匹配公司戰(zhàn)略，來促進員工晉升。企業(yè)HR要經(jīng)常問自己：你的團隊中，有哪些人可以幫助企業(yè)組織完成更高目標(biāo)?對這些人，你是否已與之溝通和予以委任?基于這一重要用人舉措，建立企業(yè)人才庫是實現(xiàn)“用得好”、“留得住”的重要基礎(chǔ)。
而“留住人”的關(guān)鍵，并非高薪厚職，而是看企業(yè)到底能否真正滿足員工需求。景素奇對此歸納為，企業(yè)員工包括老板自己在內(nèi)，有四種需求：一是飯碗即溫飽，二是成長空間，三是展現(xiàn)舞臺，第四則是歸屬感。企業(yè)如果只能滿足一個，肯定留不住人才。他舉例說，在某大企業(yè)，對20歲至30歲的成長型員工滿足成長需要;30歲到40歲員工，滿足施展才華的需要;40歲以上員工當(dāng)然是滿足其對企業(yè)歸屬感的需要。因此，景素奇將企業(yè)人力資源管理，稱為人的期望值管理，在他看來，如果企業(yè)不把人的期望值管理好，僅提薪酬和職位也是沒有用的。
漲薪不難?
在漲薪壓力日益壓頂?shù)慕裉�，沒有企業(yè)老板的支持，沒有順暢的人力資源經(jīng)營環(huán)境，HR部門要想做到找得對、用得好、留得住，幾乎沒有可能。因此，現(xiàn)場的專家建議一些企業(yè)老板應(yīng)該改變心態(tài)，重視人力資源部門的作用和合理投入。反之，面對漲薪潮，員工自己也要調(diào)整好心態(tài)。“做著賣白菜的事，想著拿買白金的收入。”孫國軍認為這樣不現(xiàn)實。
員工薪酬增長已成為一種不可逆的趨勢。但是企業(yè)老板一般不愿意主動提高工資，作為老板和員工的中間鏈條的HR怎么解決這個問題呢?與會專家建議，人力資源部門可將行業(yè)和企業(yè)競爭對手的薪酬狀況的調(diào)查數(shù)據(jù)，呈報給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，并與之溝通，最終實現(xiàn)漲薪的目標(biāo);同時將在績效考核中發(fā)現(xiàn)的員工骨干，推薦在漲薪行列，實現(xiàn)以激勵促盈利的目的。