薪酬要解決三個層面的問題：從戰(zhàn)略層面上，薪酬首先要確保薪酬戰(zhàn)略支撐公司戰(zhàn)略，然后要確保薪酬戰(zhàn)略必須與公司的低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略的要求保持一致。從功能層面上，要確保薪酬功能不僅與各職能戰(zhàn)略保持匹配性，而且這種匹配性必須在組織發(fā)展的不同生命周期階段得以維持，還需要確保功能與人力資源管理其他功能之間的整合性。從技術(shù)層面上，薪酬審計要解決的問題是各種不同的薪酬手段在運轉(zhuǎn)方式、實施效果、成功條件、以及面臨的風(fēng)險等方面共性和不同;明晰不同的薪酬方案的各自特征以及判斷人力資源管理實踐中薪酬手段和薪酬方案的合適性，核心在于確定薪酬技術(shù)的選擇�？紤]到實踐對于公司人力資源管理乃至整個公司戰(zhàn)略的影響日益加深，基于薪酬審計的薪酬管理才是最有效的模式選擇。
一、戰(zhàn)略性審計：薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的一致性
薪酬戰(zhàn)略審計首先要確保薪酬戰(zhàn)略支撐公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是人力資源管理病因此也是薪酬管理的最高目標。G.約翰遜/K.斯科爾斯(1998)聲稱，戰(zhàn)略管理是所有管理者的責(zé)任，而且這種責(zé)任正變得越來越重要。管理人員僅在職能范圍內(nèi)或可操作的范圍內(nèi)考慮管理是不夠的;僅僅處理好自己的工作，并且保證他人也能很好地處理自己范圍內(nèi)的工作也是不夠的�，F(xiàn)代組織處在復(fù)雜的環(huán)境中，要求越來越快、越來越有效地采取戰(zhàn)略對策。對管理者最低要求是，他必須了解所管理的部分是怎樣與戰(zhàn)略問題和組織的其他部分相互融合的。如果不這樣，就會嚴重地損及戰(zhàn)略管理的有效性，妨礙戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
波特(M.E.Porter，1997)的價值鏈理論也肯定了人力資源管理特別是薪酬管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響。這種影響可以從“薪酬的戰(zhàn)略性視角”中找到從公司目標、戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景與價值觀一直到公司的薪酬體系并最終實現(xiàn)公司競爭優(yōu)勢的一個邏輯發(fā)展過程。在這個模型中，任何一個高一級的舉措都決定了下一級舉措的方向，從而，在薪酬戰(zhàn)略審計中，這些高一級的舉措就成為審計基準，以此來判斷薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略的一致性。
薪酬戰(zhàn)略審計的第二個層面是要確保薪酬戰(zhàn)略支撐公司的競爭戰(zhàn)略，即確保薪酬戰(zhàn)略必須與公司的低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略的要求保持一致。在低成本戰(zhàn)略下，公司的戰(zhàn)略目標是覆蓋整個市場，公司的競爭優(yōu)勢集中于成本低于競爭對手，產(chǎn)品線的要求是生產(chǎn)質(zhì)量好、標準化的產(chǎn)品，從而薪酬戰(zhàn)略就需要強調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪資、低工資成本、重新審視公司獎勵的實踐，達到既要金錢獎勵，又不能增大不必要的開支以及用績效評估作為控制機制，鼓勵節(jié)約與降低成本。
二、功能性審計：薪酬功能匹配與整合
薪酬功能審計要解決的問題在于薪酬功能與公司其他職能之間的匹配以及薪酬功能與人力資源管理中的其他功能(如招聘甄選等)之間的整合。組織是一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的每一個子系統(tǒng)或更小的系統(tǒng)之間必須相互兼容支撐，才能保證組織有效地運轉(zhuǎn)并實現(xiàn)組織的目標。
薪酬戰(zhàn)略不僅要適應(yīng)于特定的公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，而且要與業(yè)務(wù)—職能戰(zhàn)略相匹配。這些薪酬決策的核心價值在于確定了特定戰(zhàn)略下薪酬功能與各業(yè)務(wù)—職能領(lǐng)域之間的兼容關(guān)系并能夠被用作“審計基準”。根據(jù)麥爾斯和斯諾的分類，公司有三種：保守型(在較穩(wěn)定的產(chǎn)品市場中運營的公司)、探索型(不斷尋求新技術(shù)和新的市場機遇，并愿意冒風(fēng)險的公司)、解析型(在不同產(chǎn)品市場中運營的公司，一些相對穩(wěn)定，另一些則易變)。在這些不同的類型下，公司的薪酬管理功能應(yīng)該與產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略以及營銷戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略保持一致，并最終能夠支持公司的競爭戰(zhàn)略。
薪酬功能不僅需要在特定的公司戰(zhàn)略框架下與各職能戰(zhàn)略保持一致性，而且也必須在組織發(fā)展的不同生命周期階段與各業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域保持匹配，這樣才能確保薪酬功能在公司的動態(tài)發(fā)展過程中時刻保持適應(yīng)性。顯然，一個公司在初創(chuàng)階期、成長期、成熟期、衰退期的市場、生產(chǎn)、財務(wù)等功能方面的要求是不一樣的，薪酬功能也不可能“以不變應(yīng)萬變”。在企業(yè)的成長期，公司市場功能的重點是建立商標信譽，開拓新銷售渠道;生產(chǎn)經(jīng)營方面關(guān)注改進產(chǎn)品質(zhì)量，增加花色品種;在財務(wù)方面，公司需要妥善積聚資源，以支持生產(chǎn)�；谶@些功能的要求，薪酬功能的任務(wù)就是激勵員工獲得能力，發(fā)展生產(chǎn)和技術(shù)能力(徐二明，2002年)。
薪酬功能審計的另一個關(guān)鍵在于審明薪酬功能與人力資源管理其他功能之間的整合程度。人力資源功能的整合是高績效工作系統(tǒng)的一個基本特點，而高績效工作系統(tǒng)本身就是一個戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，它根植于公司較大的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)之中，人力資源系統(tǒng)和較大系統(tǒng)的許多不同方面都存在相交點，也許在同一方面還與人力資源系統(tǒng)的諸多要素有重合之處。公司必須經(jīng)常不斷地強化這種意識，明了人力資源系統(tǒng)各要素之間是否匹配恰當(dāng)。也就是說，知道人力資源在多大程度上加強了各個要素之間的聯(lián)系，還是在多大程度上導(dǎo)致了各要素之間的沖突。例如，一家公司可能把高于市場的工資政策和全面性績效管理系統(tǒng)進行整合。這種整合使得該家公司有一大批才能出眾的求職者，培養(yǎng)了一大批高績效的公司員工，并且認可和獎勵那些高績效的優(yōu)秀員工。與此相對比的是，當(dāng)人力資源系統(tǒng)各要素存在沖突時，組織鼓勵員工組成團隊一塊工作，然后根據(jù)每個人的貢獻大小提供加薪和升遷。
對薪酬功能整合的一個比較清晰的歸納來自于邁克爾·阿姆斯特朗。他區(qū)分了不同的人力資源戰(zhàn)略，如強化業(yè)績管理、延伸員工技能基礎(chǔ)、為員工能力和職業(yè)發(fā)展服務(wù)、強化就業(yè)質(zhì)量、增強員工責(zé)任感以及增加激勵效果等，并根。據(jù)這些不同的戰(zhàn)略來確定薪酬功能應(yīng)該具備的要求。
在強化業(yè)績管理的人力資源戰(zhàn)略下，招聘功能的重心在于基于能力的招聘甄選，而培訓(xùn)開發(fā)功能則需要強化基于能力的培訓(xùn)，因此，基于功能整合的需要，薪酬功能方面集中于基于能力的薪酬體系構(gòu)建。阿姆斯特朗還對加強人力資源功能整合提出六條注意事項：第一，分析企業(yè)需要及其特點;第二，評估人力資源管理戰(zhàn)略;第三，識別員工所必須擁有的工作能力和行為;第四，對現(xiàn)存的人力資源管理實踐活動的有效性和變化的需要進行評估;第五，分析把不同管理功能連接在一起的范圍;第六，制定計劃發(fā)展這些功能，特別要注意它們之間的聯(lián)系�？傊�，人力資源管理功能整合的目的就是要獲得一致，這意味著要采納一種整體的方法，創(chuàng)新不能割裂與其他方面的關(guān)系。必須尋求機會，找到每個實踐都能相互支持的方法，達到協(xié)同效果，通過多項人力資源的實踐的首創(chuàng)來確定共同的需求，如果他們是有目的地被聯(lián)系在一起的。
三、技術(shù)性審計：薪酬技術(shù)的選擇
薪酬管理技術(shù)審計首先要解決的問題是各種不同的薪酬手段在運轉(zhuǎn)方式、實施效果、成功條件、以及面臨的風(fēng)險等方面有哪些共性和不同之處;其次，薪酬管理技術(shù)審計要解決的是不同的薪酬方案的各自特征;最后，人力資源管理實踐中所使用的薪酬手段和薪酬方案是否合適。
陳清泰、吳敬璉(2000年)對12種不同的薪酬手段的特點進行了迄今為止最完整的歸納(雖然這些薪酬手段并不是嚴格按照統(tǒng)一的標準進行區(qū)分的)，它不僅使我們對薪酬手段的優(yōu)缺點有了非常清晰的理解，而且也隨之確定了對薪酬手段進行審計的技術(shù)標準。以長期薪酬計劃為例，其運轉(zhuǎn)方式是：以員工3年到5年的表現(xiàn)為基礎(chǔ)提供薪酬，采用股票期權(quán)，給予員工在一段時間內(nèi)以某一固定價格購買公司股票的權(quán)利;實施背景：有必要吸引并保留公司內(nèi)部的高素質(zhì)人才，需要建立一種同舟共濟的氛圍，需要與公司股東加強聯(lián)系;成功的條件，必須建立正確的實施計劃，員工愿意接受風(fēng)險，管理者與員工相互信任;面臨的風(fēng)險，員工的參與積極性可能不高，有時會產(chǎn)生酬勞不均現(xiàn)象，競爭氛圍較差。
薪酬方案是對各種薪酬手段的綜合運用。G.T.米爾科維奇/J.M.紐曼從重視的內(nèi)容、價值的量化、轉(zhuǎn)化為報酬的機制、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬提升、經(jīng)理關(guān)心的問題、員工關(guān)心的問題、程序、優(yōu)點、局限性等10個方面分析了職位薪酬方案、技能薪酬方案、能力薪酬方案等三種代表性薪酬方案的特點，為薪酬管理實踐提供了基準(。最為困難的是確定薪酬手段與方案對一個公司的合適性。我們現(xiàn)在的人力資源管理乃至管理咨詢更多關(guān)注的是“結(jié)果導(dǎo)向”，即提供薪酬解決方案，而不太關(guān)注或沒有意識到方案的前提，甚至于有時根本就不理會這個前提。
因此，在薪酬管理實踐中，很多方案作為“藥方”要么根本不能解決任何問題，要么根本就不能執(zhí)行，要么可能產(chǎn)生更大的副作用，嚴重損害了組織的功能。薪酬管理問題放在首位，即重心前移，從而為極大地提升解決方案的針對性準備基礎(chǔ)，有效降低解決方案產(chǎn)生副作用的風(fēng)險。管理解決方案是以解決問題、消除缺口為目標的，但僅僅知道問題和缺口是不夠的，還必須把握問題和缺口產(chǎn)生的機理;此外，任何解決方案都必須在實施之前進行機理分析，以確定方案能否真正解決我們想要解決的問題以及發(fā)生意外的概率與補救措施選擇，薪酬關(guān)注對問題機理與方案機理的審計分析。
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