一般來說，除非企業(yè)有足夠的理由說明必須通過高于市場基準(zhǔn)的薪酬來吸引人才，否則高管人員的應(yīng)接近市場的平均水平。
各公司怎樣才能使的操作達到既能保證高層薪酬待遇的競爭力，又不使股東和其它利益方產(chǎn)生不滿的情緒?以下5個方法或許可以幫助企業(yè)制定更為有效、更符合各方利益的高管薪酬策略。
一、選擇一個合適的薪酬對比群體
許多公司確定薪酬水平時都以行業(yè)內(nèi)選出的一組公司作為參照。新西蘭第二大建筑公司弗萊徹建筑公司人力資源部總經(jīng)理Peter Merry說道：“進行外部薪酬對比最重要的一點就是確保選擇了恰當(dāng)?shù)膶Ρ热后w。一旦能確保這一點，這樣的方式會變得非常有效。”
然而，當(dāng)公司規(guī)模特別大或者特別小的時候，對比群體的選擇標(biāo)準(zhǔn)通常會多變或者有一定的偏差。翰威特澳大利亞和新西蘭辦事處的高管薪酬咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)Peter Ryan解釋說：“使用多種公司規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)和其它方法能找到更可靠的、合適的對比群體，從而為薪酬對比打下良好的基礎(chǔ)。我們發(fā)現(xiàn)，將高管薪酬與兩種或更多不同公司規(guī)模與績效衡量標(biāo)準(zhǔn)(如總市值和年收入總額)的結(jié)合與單一績效衡量標(biāo)準(zhǔn)相比呈現(xiàn)更高的相關(guān)性。同時，在選擇對比群體的標(biāo)準(zhǔn)時要保證被比較的公司在規(guī)模和各種績效衡量指標(biāo)上處于對比群體的中間水平。”
二、在多數(shù)情況下，目標(biāo)全面薪酬的定位應(yīng)接近市場中間值
通常，多數(shù)公司會將目標(biāo)全面薪酬(與預(yù)算和績效期望相關(guān)的薪酬總和)定位于市場75百分位(代表市場前1/4的水平)左右的水平。從數(shù)學(xué)上來看，市場中超過25%的公司薪酬水平達到市場前25%或者更高的位置是不可能的，而很多公司不斷地嘗試卻實際上刺激了高管薪酬的攀升。在大多數(shù)情況下，這樣的薪酬增長和績效提升之間是不相匹配的。
一般來說，除非企業(yè)有足夠的理由說明必須支付高于市場的薪酬來吸引人才，否則將高管人員薪酬定位在市場中位值水平(市場的中間水平)附近完全足夠。如果在這樣的薪酬定位下結(jié)合一定比例的浮動薪酬，當(dāng)高管績效突出時，在此模式下所能獲得的實際全面薪酬仍能達到市場75百分位(75th %)的水平。翰威特咨詢公司東南亞高管薪酬咨詢總監(jiān)Dhritiman Chakrabarti說道：“一個有才能的高管團隊?wèi)?yīng)該比對比群體更經(jīng)常的超過績效預(yù)期，從而更經(jīng)常地獲得高報酬。高管人員如果只是達到了預(yù)定的目標(biāo)，企業(yè)沒有必要支付他們市場75百分位(75th %)水平的薪酬。”
三、確保浮動薪酬確實能發(fā)揮桿杠作用
目前，各大公司通常在高管的目標(biāo)整體薪酬中設(shè)置適當(dāng)比例的浮動薪酬部分，使得在績效和薪酬之間建立緊密的聯(lián)系成為可能。理想的浮動薪酬應(yīng)由短期部分和長期部分組成，以反應(yīng)短期和長期績效目標(biāo)之間的適當(dāng)平衡。長期部分在上市公司通常以股權(quán)激勵的形式存在(通常是高管服務(wù)一定的年數(shù)后可以獲得這些股權(quán)的歸屬。)
然而，在目標(biāo)全面薪酬中設(shè)定較高比例的浮動薪酬是不夠的，它必須真正具有風(fēng)險性，并且隨著績效的變動而大幅變動。許多公司稱自己非常依賴浮動薪酬，但是，他們每年支付給高管的獎金數(shù)額卻幾乎是一樣的，這就必然形成一個相當(dāng)平緩的激勵支付曲線。因此，必須建立在低績效的年份中沒有獎金發(fā)放這樣的風(fēng)險機制，對于大多數(shù)公司言，至少每五年當(dāng)中就會有一年這樣的情況出現(xiàn)。從另一個極端來看，由于非常卓越的經(jīng)營績效而獲得最高額的獎金，從而導(dǎo)致激勵支付曲線變得陡然上升的情況也是很少發(fā)生的。但是，一旦發(fā)生此類情況，應(yīng)該給予高管豐厚的獎勵。Merry認為浮動薪酬是提升績效的有效方法，因此必須確保所有高管人員的薪酬包中包含浮動薪酬的成分。Merry補充說：“在弗萊徹公司中，浮動薪酬占高管全面薪酬構(gòu)架中40%的比重。”
某些國家中已經(jīng)形成了在長期激勵中設(shè)立嚴(yán)格的績效要求作為利益歸屬附加條件的規(guī)范，在全球范圍內(nèi)，澳大利亞和英國在這方面較為領(lǐng)先。Ryan說道：“典型的范例有：公司在歸屬期的股東總回報(TSR)必須超過同期對比群體回報指數(shù)。換句話說，公司必須使自己的業(yè)績表現(xiàn)超出公司股東可能的機會投資收益，以表明高管所獲得的長期激勵物有所值。當(dāng)這樣的情形出現(xiàn)時，自然高額薪酬將被支付。”
四、為浮動薪酬設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)
高績效公司往往傾向于制訂一個野心勃勃的目標(biāo)，盡管他們常常不能達到這一目標(biāo)。但是，當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)被達成的時候，公司會給于高管很高的獎勵。這進一步證實了先前關(guān)于陡升式激勵支付曲線的觀點：在績效不好的年份，高績效公司確實比低績效公司更有可能不支付高管獎金，而在績效出色的年份，他們會比其它公司支付更多的獎金。
對上市公司而言，它的經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該起碼與多數(shù)外部分析師公司預(yù)測所代表的市場期望相匹配�；蛘�，行業(yè)的績效比照和/或公司的歷史績效也能夠成為公司經(jīng)營計劃是否反映適當(dāng)程度挑戰(zhàn)性的參照。Merry說：“要使挑戰(zhàn)性的目標(biāo)起作用，設(shè)定的目標(biāo)需要是明智的(Smart)目標(biāo)。明智的目標(biāo)包含以下幾個因素：詳細的(Specific)、可衡量的(Measurable)、能實現(xiàn)的(Achievable)、合理的(Reasonable)和適時的(Timely)。”
五、核查和改善薪酬結(jié)構(gòu)
通過使用合適的衡量指標(biāo)(在市場上有較多公開指標(biāo)可參考)，公司可以追蹤達成平衡有效的高管薪酬體系的進展，并在需要時改進高管薪酬策略。建議可采用的一種測試是將公司近期高管薪酬結(jié)果在對比群體中的排名與公司規(guī)模和關(guān)鍵績效結(jié)果的排名進行比較。
參照表格1：在最近一個結(jié)束的財年中，某公司與前50名的對比公司在各項衡量指標(biāo)上的比較情況，在每項指標(biāo)都采用百分位的方式表示公司在對比群體中所處的情況。
從表格1中第一行我們可以看出該公司的全面薪酬數(shù)額處于58百分位(58th %)，相比其平均財務(wù)指標(biāo)的排名48百分位(48th %)要靠前一點。然而在這個案例中，對于公司全面薪酬相對于公司規(guī)模和績效的排名更靠前有一定的理由。這是因為公司的固定薪酬(固定收入和福利)非常低，這也就意味著浮動薪酬的風(fēng)險溢價(使得整體薪酬高于50個百分點)可能是合理的。在另一些公司，當(dāng)固定薪酬和浮動薪酬都大大高于市場水平(相對于公司的規(guī)�；蚩冃碚f)，就很難對這種激進的薪酬定位的恰當(dāng)與否進行解釋。
從表格1的第二行著重于公司各項指標(biāo)的年度增長率的排名情況，在這個案例中可以看到，該公司全面薪酬的增幅54百分位(54th %)比公司平均財務(wù)指標(biāo)增幅60百分位(60th %)略低。這個結(jié)果確證了根據(jù)數(shù)據(jù)第一行關(guān)于該公司高管該年度薪酬在合理的范圍內(nèi)。
類似表格1的方式除了可用來評估公司高管薪酬的合理性和是否足夠外，還可用作對薪酬各成分構(gòu)成比重是否合理的診斷工具。在以上的案例中，固定收入和福利都低于市場水平，短期激勵高于市場水平，長期激勵遠遠高于市場水平。該公司可能會考慮這種情況是否與它的策略目標(biāo)相匹配，或者，是否需要對薪酬構(gòu)成的比重作一些調(diào)整。
Merry指出：“經(jīng)常地將公司內(nèi)部薪酬構(gòu)成和外部構(gòu)成進行比對，將公司的操作和國際最佳操作標(biāo)準(zhǔn)進行比對是很重要的工作。要使得高管薪酬更趨合理，至關(guān)重要的是向經(jīng)驗豐富的薪酬咨詢公司尋求支持，以及管理層設(shè)定現(xiàn)實的目標(biāo)，這是企業(yè)獲得經(jīng)營成功的諸多秘訣之一。”
接下來該怎么做呢?
根據(jù)Ryan所說，這樣程度的診斷分析通常只有在那些要求將上市公司披露詳細的高管薪酬信息作為規(guī)范的國家中才能得以進行。而對那些目前僅有有限公開資料的市場來說，這種方法可能只是幻想。據(jù)說，更加透明化的披露機制將會在未來的幾年中出現(xiàn)。
同時，上述框架中所包括的一些重要原理對市場上的所有公司都能適用，甚至在沒有大量外部基準(zhǔn)數(shù)據(jù)的情況下也可適用。其根本的概念是將績效薪酬從空談的理論上升為現(xiàn)實，確保高管薪酬呈現(xiàn)管理層和股東的雙贏。
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