在背景下，崗位職級(jí)和體系的設(shè)立、匹配是各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)重要議題。全球化企業(yè)在職位、薪酬管理領(lǐng)域的最佳實(shí)踐具有一定的特征：
第一，集團(tuán)總部通常采取集中化管理的方式，同時(shí)明確管控體系，尤其在全球化發(fā)展初期，可有效控制風(fēng)險(xiǎn)，提高管理效率;
第二，集團(tuán)總部設(shè)計(jì)統(tǒng)一的理念、政策、標(biāo)準(zhǔn)、流程和監(jiān)控指標(biāo)，海外分公司的人力資源部負(fù)責(zé)具體實(shí)施;由集團(tuán)總部直接進(jìn)行核心人才的管理，如國(guó)際化人才、外派人才、本土化高管等，保證全球范圍內(nèi)戰(zhàn)略目標(biāo)和公司利益的一致性;
第三，在全球范圍內(nèi)形成組織一致的職級(jí)、薪酬管理語(yǔ)言——我們稱為“同一把尺子”，為全球不同規(guī)模區(qū)域、國(guó)家、業(yè)務(wù)條線提供一致性的比對(duì)平臺(tái)，支持人才調(diào)動(dòng)以及跨國(guó)家間的人才流動(dòng)，建立跨組織的一致性;
第四，擁有相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的職位和薪酬體系，在擴(kuò)展新區(qū)域或新業(yè)務(wù)時(shí)，可快速進(jìn)行復(fù)制和演變，尤其對(duì)于一些相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的職能領(lǐng)域;
第五，保持全球職位、薪酬管理理念的一致性的同時(shí)，滿足各國(guó)當(dāng)?shù)氐姆�、稅收政策要�?
第六，本土一般員工的管理以及具體職級(jí)和薪酬的操作方面，在風(fēng)險(xiǎn)可控情況下，給予海外分公司一定自主管理權(quán)限，更好地支持區(qū)域差異化特征。
通過(guò)韜睿惠悅企業(yè)全球化調(diào)研數(shù)據(jù)，我們可以看到，中國(guó)大部分跨國(guó)企業(yè)在全球化薪酬管控方面與行業(yè)最佳實(shí)踐之間還有相當(dāng)?shù)牟罹�，處�?ldquo;管不到位”的狀態(tài)，使中國(guó)企業(yè)難以妥善解決從本土化經(jīng)營(yíng)向全球化轉(zhuǎn)變帶來(lái)的各種問(wèn)題與挑戰(zhàn)：由于國(guó)家間的市場(chǎng)環(huán)境、發(fā)展機(jī)會(huì)、業(yè)務(wù)運(yùn)作模式的差異甚大，集團(tuán)總部無(wú)法準(zhǔn)確掌握相關(guān)信息;因?yàn)槿鄙?ldquo;同一把尺”，缺乏國(guó)際化的、有說(shuō)服力的職位價(jià)值評(píng)估方法，導(dǎo)致內(nèi)部?jī)r(jià)值認(rèn)定理念不一致，職級(jí)體系無(wú)法統(tǒng)一;而由于職級(jí)體系的不統(tǒng)一，導(dǎo)致集團(tuán)總部進(jìn)行海外分公司薪酬與市場(chǎng)的比對(duì)時(shí)，沒有統(tǒng)一的依據(jù)，薪酬無(wú)法實(shí)行有效控制、管理和進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)比;此外，對(duì)海外分公司所在地的政策法規(guī)、文化、維權(quán)意識(shí)、工會(huì)地位等方面不了解，使得在制定職級(jí)、薪酬相關(guān)政策、制度、操作流程時(shí)面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)估、控制的挑戰(zhàn);許多企業(yè)缺乏有效途徑獲得市場(chǎng)付薪水平、勞動(dòng)力市場(chǎng)供給情況等信息，因而在制定或?qū)徟Ｍ夥止镜男匠暾吆蜆?biāo)準(zhǔn)時(shí)缺乏科學(xué)的依據(jù);集團(tuán)總部由于沒有形成理念一致的管控體系，及對(duì)海外分公司關(guān)鍵指標(biāo)、核心環(huán)節(jié)的監(jiān)控機(jī)制，導(dǎo)致運(yùn)作一段時(shí)間就出現(xiàn)“失控”。
要解決上述難題，企業(yè)必須重視全球職級(jí)體系與全球薪酬體系的建設(shè)，應(yīng)雙管齊下地進(jìn)行搭建與完善。
對(duì)于全球化職位系統(tǒng)，我們要在條線化和區(qū)域化管理相結(jié)合的組織下對(duì)各層組織的職責(zé)范圍進(jìn)行厘清，之后要秉承職位設(shè)置的統(tǒng)一原則，在全球范圍內(nèi)自上而下的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化崗位，當(dāng)然下到當(dāng)?shù)匾矔?huì)有一些特殊情況需要特殊設(shè)置。當(dāng)以上完成后，則需要建立全球職位序列，設(shè)立全球范圍通用、且有效覆蓋各區(qū)域、國(guó)家、條線的大量職位序列，并對(duì)職能和價(jià)值貢獻(xiàn)方式相近的職位進(jìn)行準(zhǔn)確歸類。下一步則是建立全球職等架構(gòu)，用一個(gè)更客觀的統(tǒng)一評(píng)估工具，對(duì)全球職位進(jìn)行評(píng)估，通過(guò)統(tǒng)一的職等架構(gòu)圖，明確各條線、區(qū)域、國(guó)家間各層級(jí)的對(duì)照關(guān)系。再之后就需要設(shè)置全球職涯地圖，并重點(diǎn)關(guān)注跨區(qū)域、跨條線間的比對(duì)平衡。
接下來(lái)就涉及到了薪酬部分。全球整體薪酬監(jiān)控是第一位的，要明確對(duì)不同類型人員進(jìn)行的管控方式，之后再制定薪酬策略，對(duì)各業(yè)務(wù)條線、區(qū)域、國(guó)家的市場(chǎng)付薪水平與政策進(jìn)行了解。要注意的是，全球統(tǒng)一的薪酬理念包括薪酬定位、激勵(lì)力度等因素，而且同時(shí)要進(jìn)行不同類型人員的差異化薪酬策略定位。接下來(lái)是整個(gè)體系的設(shè)計(jì)，在復(fù)雜的全球化背景下，體系設(shè)計(jì)涉及薪酬水平、結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目方面，并要涵蓋各業(yè)務(wù)條線、區(qū)域和國(guó)家，覆蓋國(guó)際化、外派、高管人員。然后，要明確包括集團(tuán)總部、區(qū)域、國(guó)家等在內(nèi)的各層級(jí)組織的全球薪酬管控權(quán)責(zé)。最終，我們要做好整個(gè)全球薪酬的監(jiān)控，設(shè)立各業(yè)務(wù)條線、區(qū)域、國(guó)家薪酬福利管理的關(guān)鍵管控指標(biāo)，通過(guò)信息系統(tǒng)等手段及時(shí)看到各國(guó)、地區(qū)、業(yè)務(wù)線的薪酬管理狀況。
全球管控是一套管理與決策結(jié)構(gòu)的體系，包含管控理念、管控內(nèi)容、權(quán)責(zé)劃分、關(guān)鍵指標(biāo)等內(nèi)容。它是企業(yè)為了降低其在全球各地營(yíng)運(yùn)所面臨的法律、財(cái)務(wù)以及人員方面等風(fēng)險(xiǎn)從而施行的諸項(xiàng)方案，也與如何落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略高度相關(guān)。企業(yè)同時(shí)還需分別制定細(xì)化政策來(lái)確�？傮w理念的貫徹實(shí)施。
到此我們可以總結(jié)，在全球化復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境下，全球薪酬管控的內(nèi)容有眾多的思考點(diǎn)。我們要通過(guò)族群分類、薪酬構(gòu)成、福利構(gòu)成、國(guó)家覆蓋范圍、風(fēng)險(xiǎn)、變革連鎖反應(yīng)、財(cái)務(wù)信息等多方面維度去思考其設(shè)定。在全球化的大背景下，職位、薪酬管理的難度增大，尤其考慮到各個(gè)國(guó)家、不同地區(qū)間的差異，如何在保持一致性的同時(shí)，給予各地一定的彈性空間，從而不會(huì)阻礙當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)發(fā)展，這需要企業(yè)認(rèn)真去思考與探討。
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