是否準確，是否切合企業(yè)實際，一直是企業(yè)管理的難點，也是企業(yè)與激勵工作的難點，不僅關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的設置，也關系到薪酬激勵的有效性和公平性。如何通過考核的設計，引導預算目標趨向準確，筆者通過多年的實踐，作了有益的探討。

　　一、溝通平衡，達成分檔預算目標

　　預算核定依據(jù)充分考慮上下兩級測算結果，而不以單方面預算作為核定依據(jù);采用“趨準機制”，即由過去的公司單向下達，改為公司測算與下屬單位上報相結合的均衡制訂辦法。

　　1.目標預算的初訂

　　目標預算，分為“公司目標預算”、“上報目標預算”和“考核目標預算”三項。其中：考核目標預算=(核定目標預算+上報目標預算)/2考核目標預算完成率=考核目標完成值/考核目標預算

　　2.初步預算目標的分檔

　　在初訂的目標預算的基礎上，在目標分為三檔，將初訂目標定為中檔P2，設為基本版目標;將稍高于各單位上報預算，同時低于中檔目標定為P1，設為保底版目標;將公司目標預算，或高于公司目標的預算設為P3，作為挑戰(zhàn)版目標。

　　3.目標預算趨準的控制策略

　　預算核定依據(jù)充分考慮上下兩級測算結果，而不以單方面預算作為核定依據(jù);淡化預算完成情況的考核，突出橫向和縱向的比較，即自我提升水平和同級間貢獻大小，“以貢獻論英雄”;配套地，引入激勵約束機制，引導預算執(zhí)行者朝管理層預期的目標提供預算并加以執(zhí)行。

　　二、構建模型，分級配備人工成本

　　第一，公司將各單位年度目標任務量分成三檔(P1、P2、P3)，根據(jù)三級目標，實施三級人工成本的配備及獎勵政策。

　　第二，人工成本配備模型。

　　完成基本版目標，配備1.5倍的人工成本系數(shù)。

　　完成保底版目標，配備0.9倍的人工成本系數(shù)。

　　完成挑戰(zhàn)版版目標，配備2倍的人工成本系數(shù)。

　　W1=0.9+[(P1′-P1)×(1.0-0.9)/(P2-P1)]按W1公式，如果沒有選擇P2目標的單位，實際完成數(shù)達到P2時，其獲得的人工成本將遠低于選擇P2的單位。

　　W2=1.5+[(P2′-P2)×(2.0-1.5)/(P3-P2)] W3=2.0+[(P3′-P3)×(2.5-2.0)/(P3×150%-P3)] W0=0.9×(P0′-P1)

　　年初各單位在P1、P2、P3中選定年度目標任務量;年終時，按以下方式清算：選擇任務量與實際完成情況一致時，按公式進行清算。

　　選擇任務量與實際完成情況不一致時，按下述方式清算：①實際完成值低于選擇目標任務量兩檔，按上述公式計算后的90%進行清算;實際完成值低于選擇任務量1檔，按上述公式計算后的95%進行清算。②實際完成值高于選擇目標任務量兩檔，按W2公式進行清算;實際完成值高于選擇任務量1檔：P2<實際完成值≤P3時，按W1公式進行清算;P3≤實際完成值，按W2公式進行清算。

　　3.引入考核收入，引導預算優(yōu)化

　　計算被考單位的薪酬總額、獎勵薪酬等工效掛鉤中所使用的主營收入時，引入了“考核收入”指標。這個“掛鉤”實際上起到了一個杠桿作用，如各考核單位在選定目標預算前提下，超過實際完成的部分，只能按60%計入“考核收入”計算薪酬總額，而收入報高時，則按實際完成收入數(shù)計算薪酬總額。

　　根據(jù)以上人工成本模型及核算原則，各單位只有選擇準確，實現(xiàn)數(shù)與預算數(shù)趨準時，獲得的人工成本總額才最優(yōu)，薪酬獎勵才最多。

　　此薪酬模型促使各單位預算趨準，各單位對預算少報受罰，多報不獎，越趨準激勵越高，引導預算單位將預算編制真正作為實現(xiàn)經(jīng)營目標的積極管理過程，而不是討要資源和緩解業(yè)績評價壓力的消極手段。

　　在“收入預算趨準機制”的導向下，各預算單位不再進行預算編制的拉鋸戰(zhàn)，而把精力轉向客觀分析市場環(huán)境和自身經(jīng)營預測上，客觀科學地分析市場，制定目標，穩(wěn)扎穩(wěn)打，不保守，不冒進。同時有效提升薪酬激勵的效率，保全人才，吸引人才，實現(xiàn)企業(yè)的長期的可持續(xù)發(fā)展。