什么是?AMT定義快速成長型企業(yè)為處于企業(yè)生命周期中學(xué)步期到盛年期階段的企業(yè)，具體來說就是一家企業(yè)已經(jīng)完成了創(chuàng)業(yè)積累，不再為生存擔(dān)憂，銷售收入快速增長。大量快速成長型企業(yè)都面臨著幸福的煩惱，幸福來源于收入增長，而煩惱來源于收入增長所產(chǎn)生的管理難題，而員工和又是難題中的難點，因此，請咨詢公司實施薪酬項目的成長型企業(yè)比較多。但是，AMT對大量成長型企業(yè)的薪酬項目落地效果調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)薪酬項目實施完成后并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，往往變成了一個全員普漲工資的項目。而工資普漲之后，員工滿意度和企業(yè)效率并沒有明顯提升，流失率也沒有明顯降低，高端人才的引進(jìn)和保留依舊困難重重。對此，很多企業(yè)家也感覺非常困惑，究竟是什么原因呢?

　　首先，回顧一下薪酬咨詢項目操作的一些基本概念，薪酬管理是以企業(yè)可支付為前提，實現(xiàn)內(nèi)部公平和外部公平。內(nèi)部公平主要通過崗位價值評估實現(xiàn)。崗位價值評估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進(jìn)行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。不同職級的員工獲得不同的薪酬回報，員工在比較薪酬收入時能夠建立公平感。外部公平主要通過薪酬內(nèi)外部比較實現(xiàn)，將不同職級崗位薪酬與外部樣本企業(yè)進(jìn)行比對，知道本崗位在市場中所處的水平，同樣能建立公平感。從薪酬設(shè)計的理念我們可以發(fā)現(xiàn)，其隱含的假設(shè)前提是公平性對員工工作效率和穩(wěn)定起到非常關(guān)鍵的作用。AMT認(rèn)為，這個假設(shè)前提非常合理，但是，傳統(tǒng)的薪酬咨詢對于公平性的管理存在局限性，這才是薪酬項目失效的根本原因。

　　AMT研究發(fā)現(xiàn)，管理的背后是機制，機制的背后是文化。很多成長型企業(yè)表面上看是管理工具應(yīng)用的問題，其本質(zhì)卻是機制和文化的問題，試圖用解決管理問題的工具和方法來解決機制和文化的問題，是很多企業(yè)開展薪酬項目失敗的根源，見圖1所示。

　　什么是機制，機制究竟對公平性產(chǎn)生了什么樣的影響?AMT將機制定義為一種直接或間接影響組織中人的行為和態(tài)度的根本性的結(jié)構(gòu)設(shè)計和制度(政策)安排。一般我們認(rèn)為企業(yè)管理中的機制包括責(zé)任機制、用人機制、激勵和約束機制三個部分。

　　1.責(zé)任機制對公平性的影響。責(zé)任機制設(shè)計涵蓋界定價值創(chuàng)造的主體、價值創(chuàng)造的過程以及價值創(chuàng)造衡量標(biāo)準(zhǔn)三個部分內(nèi)容。傳統(tǒng)薪酬咨詢項目在前期進(jìn)行工作分析的時候，以產(chǎn)出崗位說明書為導(dǎo)向，關(guān)注崗位說明書要素的齊備性，包括工作描述、工作關(guān)系、任職資格、工作環(huán)境等，但是忽視了責(zé)任機制設(shè)計的合理性。而對于很多快速成長型企業(yè)，恰恰是責(zé)任機制不明確。比如，銷售和市場誰對銷售結(jié)果負(fù)責(zé)，分別負(fù)什么責(zé)任，分別用什么標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行衡量，如果這幾個問題沒有界定清楚，僅僅從崗位工作要素評估，很難得出一個正確的結(jié)論。再比如，一些企業(yè)存在責(zé)任錯位的現(xiàn)象，總監(jiān)在做部門經(jīng)理的事情，部門經(jīng)理在做主管的事情，主管在做員工的事情，那么做外部薪酬比較的時候，應(yīng)該拿本公司總監(jiān)崗位的薪酬與樣本企業(yè)的總監(jiān)還是部門經(jīng)理比較更加公平呢?所以，責(zé)任機制的完善是崗位價值評估公平性保障的前提。

　　2.用人機制對公平性的影響。廣義的薪酬應(yīng)該包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬，非經(jīng)濟(jì)性薪酬包括有挑戰(zhàn)的工作，成長空間等。就年輕員工而言，非經(jīng)濟(jì)性薪酬的吸引力甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)濟(jì)性薪酬。但是，在很多企業(yè)中，用人機制不開放、不靈活，年輕員工得不到重用和提拔，缺少施展才華的空間和平臺。對年輕員工而言，這種機會的欠缺才是企業(yè)中最大的不公平。而企業(yè)用人機制又受到文化和價值觀的影響，一方面，武大郎用人的現(xiàn)象在企業(yè)中層出不窮，領(lǐng)導(dǎo)喜歡用能力和專業(yè)都比自己弱的員工，指揮起來順手還沒有風(fēng)險，優(yōu)秀員工被壓制或者埋沒;另一方面，對員工缺乏信任和寬容的心態(tài)，以自己的標(biāo)準(zhǔn)要求員工，恨不得什么事情都自己去做才放心，更不能容忍員工犯錯誤。所以，用人機制管理的是員工發(fā)展的公平性，只有建立了公開、公平、公正的用人標(biāo)準(zhǔn)，才能夠使員工發(fā)揮出更大的價值。

　　3.激勵和約束機制對公平性的影響。薪酬結(jié)構(gòu)一般包括固定薪酬和變動薪酬兩部分，約束機制對應(yīng)的是變動薪酬部分。對于很多成長型企業(yè)而言，設(shè)計出一套公平的績效考核方案并不難，但最大的難點在于績效方案的執(zhí)行。一種情況是人才儲備不足。很多成長型企業(yè)缺乏人才儲備，如果績效方案嚴(yán)格執(zhí)行，可能面臨核心員工流失的風(fēng)險，而核心員工流失后沒有人才梯隊承接其工作，所以，往往存在雷聲大雨點小的現(xiàn)象，前面花了很大力氣搞績效考核方案，后面績效考核實施時發(fā)現(xiàn)一些核心員工利益很受影響，要不就改考核方案，要不就通過其他方式補償，公司績效考核的嚴(yán)肅性受到極大挑戰(zhàn)，失去約束的意義。另外一種情況是老員工缺乏退出機制，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的員工為企業(yè)的發(fā)展立下汗馬功勞，也得到了不錯的回報，但同時也失去繼續(xù)奮斗的動力。即使工作業(yè)績不好，他們依然占據(jù)著一些關(guān)鍵位置，影響到企業(yè)整體業(yè)績的改變。約束機制建設(shè)同樣受到企業(yè)文化和價值觀的影響，家長文化、江湖主義能夠適應(yīng)創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)發(fā)展需求，但企業(yè)在運營到一定規(guī)模后，缺乏剛性的約束機制一定會影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展。所以，只有建立能上能下、能多能少、能進(jìn)能出的約束機制，才能真正實現(xiàn)企業(yè)公平性。

　　基于上述分析，AMT認(rèn)為薪酬設(shè)計有效性應(yīng)該從企業(yè)績效改善這個大目標(biāo)出發(fā)，以是否能真正改善員工行為和業(yè)績作為薪酬項目衡量標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)性地解決問題。AMT將管理工具融入到機制和文化建設(shè)之中，形成了完整的企業(yè)人力資源管理變革模型，在關(guān)注先進(jìn)工具應(yīng)用的同時，更加強調(diào)機制和文化變革，見圖2。

　　因此，對于大部分成長型企業(yè)而言，薪酬體系設(shè)計應(yīng)該與企業(yè)的機制和文化相適應(yīng)，建立起清晰一致的企業(yè)人才戰(zhàn)略和愿景，薪酬改革和機制、文化改革同步推進(jìn)。在機制建設(shè)時要重點做好以下五點內(nèi)容：

　　1.實現(xiàn)部門和個人責(zé)任清晰、權(quán)責(zé)匹配，并通過目標(biāo)管理將企業(yè)目標(biāo)層層分解落實到員工，指引員工如何為企業(yè)創(chuàng)造價值，以此為前提設(shè)計薪酬和績效方案。

　　2.推行高績效文化和職業(yè)化，在企業(yè)內(nèi)部不講苦勞講功勞，論功行賞，有錯必罰。建立高績效文化才是真正公平文化的觀念，員工也不會因為面臨暫時的困難和挫折就選擇離開。

　　3.開放用人機制，處理好老干部、空降兵和年輕員工之間的關(guān)系，敢于大膽使用年輕有能力、有潛質(zhì)的人，讓更多人看到希望。

　　4.加強人才梯隊建設(shè)，短期是自主培養(yǎng)和外部招聘相結(jié)合，長期要建立企業(yè)自主培養(yǎng)人才的能力，只有造血機制的完善才能更有底氣執(zhí)行績效政策。

　　5.企業(yè)家開放心態(tài)，樹立員工創(chuàng)造價值，共同分享價值的企業(yè)文化和價值觀，只有員工為自己工作的前提下才能發(fā)揮出最大的能量，企業(yè)才會更具活力。

　　薪酬體系建設(shè)是管理更是藝術(shù)，尤其體現(xiàn)在快速成長型企業(yè)。薪酬設(shè)計是企業(yè)推動變革的一個非常良好的時機，以薪酬為切入點，最終落實在推動企業(yè)整體業(yè)績這個大目標(biāo)，這樣的薪酬項目才會更具成效。