隨著航天事業(yè)迅速發(fā)展， A單位為確保任務(wù)的圓滿完成，一方面不斷進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，另一方面大量從高校和社會(huì)引進(jìn)優(yōu)秀人才，高層次的核心骨干人才隊(duì)伍不斷壯大。目前執(zhí)行的具有事業(yè)單位特色的已漸漸不能適應(yīng)任務(wù)形勢(shì)及戰(zhàn)略發(fā)展的需求，難以起到有效的作用，圍繞吸引和保留核心人才，構(gòu)建具有高激勵(lì)性的薪酬體系迫在眉睫。
A單位是國(guó)內(nèi)主要的空間技術(shù)及產(chǎn)品研制基地，是中國(guó)空間事業(yè)最具實(shí)力的骨干力量。近幾年，隨著航天事業(yè)迅速發(fā)展，科研生產(chǎn)出現(xiàn)形勢(shì)任務(wù)重、技術(shù)跨度大、數(shù)量增長(zhǎng)快、時(shí)間要求緊的特點(diǎn)，A單位為確保任務(wù)的圓滿完成，一方面不斷進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，另一方面大量引進(jìn)優(yōu)秀人才，高層次人才聚集，目前執(zhí)行的薪酬體系已漸漸不能適應(yīng)任務(wù)形勢(shì)及戰(zhàn)略發(fā)展的需求，難以起到有效的激勵(lì)作用，因此對(duì)現(xiàn)有的薪酬體系進(jìn)行診斷和優(yōu)化，構(gòu)建吸引和保留核心人才、具有高激勵(lì)的薪酬體系迫在眉睫。
本文以A單位為例，介紹了圍繞核心人才激勵(lì)的薪酬體系優(yōu)化方案具體內(nèi)容和實(shí)施流程。
現(xiàn)行薪酬體系分析
A單位是以管理人員為主、研發(fā)和技能人員為輔的一級(jí)具有綜合管理職能的事業(yè)單位，下轄20余家事業(yè)部、研究所、企業(yè)和公司。現(xiàn)有普通員工約540人，分布在大小不等的16個(gè)部門。目前執(zhí)行的薪酬體系是崗位績(jī)效工資制，主要包括崗位工資、績(jī)效工資和保險(xiǎn)福利等。崗位工資是基于崗位和等級(jí)設(shè)計(jì)出的薪點(diǎn)工資，由薪等薪級(jí)構(gòu)成，員工根據(jù)不同的崗位等級(jí)對(duì)應(yīng)到不同的薪等薪級(jí)中。該體系運(yùn)行已有三年多的時(shí)間，在運(yùn)行過(guò)程中逐步暴露出以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：
新調(diào)入人員、崗位調(diào)整人員的工資核定水平較低，導(dǎo)致同崗不同酬，不利于對(duì)優(yōu)秀人才的引進(jìn)和培養(yǎng);
崗位等級(jí)較高的人員工資核定水平并不高，與崗位等級(jí)較低人員的工資沒(méi)有明顯拉開(kāi)差距，導(dǎo)致中高級(jí)人才的薪酬水平與市場(chǎng)差距日益加大，不利于單位的發(fā)展;
薪酬體系重疊度高，步距小，對(duì)于每年考核稱職漲一級(jí)薪級(jí)工資的普調(diào)員工反映效果不明顯;
普通員工的薪酬調(diào)整通道過(guò)窄，導(dǎo)致大部分人員只能擠上行政管理的道路，導(dǎo)致普通員工對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展缺乏動(dòng)力。
體系優(yōu)化的主要思路
A單位通過(guò)借助外腦，與A人力資源咨詢公司合作，在廣泛調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，采取重新梳理崗位評(píng)定層級(jí)的方式，將現(xiàn)有的薪點(diǎn)工資制調(diào)整優(yōu)化，分類建立突出管理、研發(fā)和技能人員崗位特性的工資體系。
體系優(yōu)化流程介紹
開(kāi)展調(diào)研訪談、聽(tīng)取各方面聲音
由于A單位有大大小小的16個(gè)部門，各部門的工作性質(zhì)和所要求的能力資格差異較大。A為保證薪酬體系優(yōu)化成功落地，解決主要的矛盾和問(wèn)題，有必要傾聽(tīng)各類人員對(duì)目前薪酬體系的意見(jiàn)和改革優(yōu)化的建議。調(diào)研訪談圍繞著高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門領(lǐng)導(dǎo)、普通員工代表和人力資源專職管理人員四類展開(kāi)，歷時(shí)一周，先后走訪了20余人。
總的看來(lái)，訪談獲取的各方面意見(jiàn)與之前人力資源部門收集分析的主要問(wèn)題基本一致。大家均認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取比較穩(wěn)健的做法，對(duì)現(xiàn)行的薪酬體系進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化調(diào)整，同時(shí)通過(guò)制定適合的薪酬策略，利用幾年的時(shí)間，將高低端人員的薪酬水平逐漸拉開(kāi)差距到符合市場(chǎng)水平。對(duì)于廣大的普通員工來(lái)說(shuō)，要不斷地灌輸市場(chǎng)薪酬的思想。打破現(xiàn)有的“高端不高、低端不低”的局面，既要有薪酬政策的改進(jìn)，更應(yīng)從員工理解和接受程度加以努力。
崗位體系梳理、評(píng)價(jià)確定層級(jí)
利用咨詢公司的崗位測(cè)評(píng)工具，組織各部門領(lǐng)導(dǎo)及人力資源管理專家分開(kāi)進(jìn)行了兩輪的現(xiàn)有崗位測(cè)評(píng)，綜合測(cè)評(píng)結(jié)果排列得出了崗位層級(jí)序列表。
A單位現(xiàn)有16個(gè)部門，中層機(jī)構(gòu)(處、室、中心等)共有70余個(gè)。其中有相當(dāng)一部分是在2007年工資改革后成立起來(lái)的，這些機(jī)構(gòu)都是不斷補(bǔ)充進(jìn)入現(xiàn)有的崗位工資體系中。由于沒(méi)有一套科學(xué)規(guī)范的新成立的機(jī)構(gòu)如何進(jìn)入現(xiàn)有崗位工資體系，幾年下來(lái)崗位工資體系已經(jīng)被打亂，迫切需要重新對(duì)所有崗位進(jìn)行一次梳理和全面評(píng)價(jià)，為確定新的崗位工資體系提供基礎(chǔ)。
根據(jù)A單位開(kāi)展專業(yè)化崗位聘任工作原則，每個(gè)中層機(jī)構(gòu)的普通員工原則上對(duì)應(yīng)一個(gè)專業(yè)化崗位，員工之間的差別通過(guò)崗位的等級(jí)加以區(qū)分。比如薪酬福利處的處員是“薪酬福利管理崗”，但是分主管級(jí)、助理級(jí)。A單位大部分崗位設(shè)了四個(gè)崗位等級(jí)，從高級(jí)主管、中級(jí)主管、主管到助理，少部分對(duì)專業(yè)化程度要求不太高的崗位只設(shè)了中級(jí)主管以下的三等。這樣在進(jìn)行崗位梳理評(píng)價(jià)時(shí)只對(duì)所有崗位的主管級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，其他等級(jí)通過(guò)增減薪等進(jìn)行調(diào)節(jié)，盡量將崗位評(píng)價(jià)的工作做到效率最大化。
通過(guò)梳理，A單位從崗位高層領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始，到各部門的部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)，各中層處室的處長(zhǎng)、副處長(zhǎng)，處員對(duì)應(yīng)的主管崗，一共有270余個(gè)崗位。在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，只挑選了標(biāo)桿崗位：高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門部長(zhǎng)、各處室處長(zhǎng)和各處主管崗，共170余個(gè)崗位。
評(píng)價(jià)從幾個(gè)方面結(jié)合進(jìn)行。一是借助A人力資源咨詢公司提供的職位評(píng)估系統(tǒng)。邀請(qǐng)部門領(lǐng)導(dǎo)和從事人力資源工作的專家，從被評(píng)價(jià)崗位的影響力、溝通需求、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)要求等六個(gè)方面(見(jiàn)圖1所示)對(duì)其進(jìn)行判斷打分，將各個(gè)評(píng)價(jià)人的打分結(jié)果進(jìn)行匯總計(jì)算得出各部門的崗位排序。
二是根據(jù)兩兩比較法，請(qǐng)各部門部長(zhǎng)對(duì)下屬各處室進(jìn)行打分和排序。三是根據(jù)上述兩個(gè)排序名次，再結(jié)合各部門的工作特點(diǎn)、重要性等基本要素，綜合確定各部門及處室的綜合評(píng)價(jià)表，最終形成全崗位層級(jí)矩陣表，作為確定薪等的依據(jù)。
將評(píng)價(jià)出來(lái)的崗位層級(jí)結(jié)果與咨詢公司掌握的市場(chǎng)各層級(jí)薪酬價(jià)位比對(duì)，分析高低端差異，確定薪酬優(yōu)化的主要目標(biāo)，從而為下一步薪酬體系設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)。
從分析比較可以看出，與市場(chǎng)同類型企業(yè)各層級(jí)薪酬價(jià)位相比，A單位現(xiàn)有薪酬水平呈現(xiàn)明顯的“高端不高、低端不低”的局面。市場(chǎng)上各企業(yè)的崗位與薪酬根據(jù)不同分位能劃出不同弧度的拋物線，而A單位的現(xiàn)狀是一條比市場(chǎng)10%分位角度還要小的接近于水平的直線，說(shuō)明高低各層級(jí)之間的薪酬差異化程度很小，完全沒(méi)有根據(jù)崗位價(jià)值拉開(kāi)差異。這是此次薪酬體系優(yōu)化需要解決的第一大問(wèn)題。也就是優(yōu)化的重點(diǎn)對(duì)象是位于中高層崗位的員工，優(yōu)化的目標(biāo)是提高重點(diǎn)優(yōu)化對(duì)象也就是核心人才崗的崗位薪酬水平。
設(shè)計(jì)薪酬體系，完成人員套檔
在現(xiàn)有薪點(diǎn)表的基礎(chǔ)上，以市場(chǎng)價(jià)位為參考依據(jù)，以年度薪酬預(yù)算為控制杠桿，按照管理職能、研發(fā)技術(shù)和生產(chǎn)操作分別進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，重點(diǎn)向高端崗位和研發(fā)技術(shù)類傾斜。
通過(guò)借助咨詢公司的設(shè)計(jì)，將現(xiàn)有薪點(diǎn)表加以優(yōu)化改進(jìn)，基本框架維持不變，適當(dāng)加大各薪等薪級(jí)的差距。薪酬等級(jí)越高，薪級(jí)差額越大。同時(shí)為了鼓勵(lì)一般員工向?qū)I(yè)化崗位發(fā)展，不去擠占行政崗位的“獨(dú)木橋”，在進(jìn)行崗位層級(jí)與薪酬等級(jí)的對(duì)應(yīng)時(shí)，適當(dāng)提高了中、高級(jí)專業(yè)化崗位特別是研發(fā)類崗位的薪酬等級(jí)。并且為了解決之前薪酬體系中的薪級(jí)到頂保留不動(dòng)的“天花板”問(wèn)題，此次薪酬優(yōu)化設(shè)定了“到頂上調(diào)薪等，至崗位區(qū)間的最高薪等后增加級(jí)差”的調(diào)整原則，從而打破“天花板”，保證每年考核稱職的員工都能自然增長(zhǎng)工資。
在根據(jù)崗位等級(jí)確定了每位員工的薪等后，薪級(jí)依據(jù)員工個(gè)人的工齡、學(xué)歷、職稱等基本信息計(jì)算加權(quán)得分確定�？紤]到員工的心理承受能力，并且保證新舊薪酬體系能夠平穩(wěn)過(guò)渡，不至于引發(fā)大范圍的矛盾，采用“保證崗位工資不降低”的基本原則。如果經(jīng)過(guò)個(gè)人信息計(jì)算得出的薪級(jí)對(duì)應(yīng)的薪點(diǎn)工資低于員工現(xiàn)有的崗位工資，則保留現(xiàn)有崗位工資就近就高套入所在薪等。
優(yōu)化結(jié)果總結(jié)分析
薪酬體系優(yōu)化項(xiàng)目?jī)冬F(xiàn)實(shí)施后，受到了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工的普遍肯定，特別是核心骨干人才和新引進(jìn)的人員的薪酬水平大幅度提高，與市場(chǎng)的差距縮小。
總結(jié)此次薪酬體系優(yōu)化項(xiàng)目，取得了以下幾方面的效果：
高端崗位薪酬提升力度較大，崗位薪酬水平線得到了一定程度的拉升。盡管與市場(chǎng)同類企業(yè)相比，仍有不小的差距，但依托著高端薪級(jí)差值更大的新的薪酬體系，通過(guò)幾年的時(shí)間，能夠?qū)⒏叨藣徫坏男匠晁降玫捷^大程度的提高。
近兩年新進(jìn)員工的薪酬水平提高較多。通過(guò)使用統(tǒng)一的個(gè)人薪級(jí)計(jì)算模型，拉平了新老員工的工資差異，對(duì)于新進(jìn)員工感受較為明顯。此舉也有利于今后的人力資源招聘工作，盡量減少人才的流失。
強(qiáng)化了崗位與薪酬的關(guān)系，促進(jìn)了薪酬與崗位的掛鉤程度。通過(guò)對(duì)各部門、部門內(nèi)部的各處室加以區(qū)分，間接對(duì)同一崗位層級(jí)的員工的薪酬等級(jí)拉開(kāi)了差距。這樣一方面鼓勵(lì)了在工作責(zé)任較重、難度較大的崗位上的員工工作積極性，另一方面激發(fā)了在其他一般崗位上的員工奮發(fā)向上、努力進(jìn)取的工作熱情，進(jìn)一步做到“人盡其能”。