薪酬方案設計是源頭

　　要做好企業(yè)內部薪酬管理，第一個關鍵的動作就是做好企業(yè)內部的薪酬方案設計，因為薪酬方案設計出來的各項要求將會成為指導各級管理者進行日常薪資管理的準則，如果這個源頭在設計時就出現了一定偏差，那么在執(zhí)行過程中肯定也會出現同樣的甚至更嚴重的偏差。例如：一個處于成長期的企業(yè)，銷售系統(tǒng)全員一直采用銷售額提成制的薪酬分配模式，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時發(fā)現：營銷干部在管理團隊，制定營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)范各項營銷活動的政策、制度流程方面不能勝任。出現這樣的偏差，根源在于該企業(yè)在薪酬設計時一直采用銷售額提成制，營銷干部只會關注眼前的銷售額，至于團隊建設、組織管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等各項工作因為與其個人的利益分配毫無干系，所以沒有人會在這方面下工夫去研究與實踐。

　　并且，薪酬方案要結合企業(yè)內部的部門與崗位的工作性質及績效要求，來進行針對性地設計。

　　薪酬水平策略設計

　　薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬絕對值的高低，通常有領先型、跟隨型、滯后型、混合型四種策略。目前，大部分企業(yè)都會根據內外部人力資源供需情況，采用混合型薪酬水平策略。

　　例如，一家生產A產品、且連續(xù)5年在國內市場占有率排名第一的企業(yè)，試圖進入關聯的B產品行業(yè)市場。于是，在研發(fā)技術人員的薪酬水平上，采用領先型策略旨在高薪“挖角”行業(yè)內高端技術人才。同時，因為A產品與B產品的營銷渠道可以通用，所以，該企業(yè)在營銷人才的薪酬水平上繼續(xù)采用跟隨型策略。

　　薪酬結構設計

　　薪酬結構設計一般會對企業(yè)的職位先進行分類，然后通過職位價值評估確定職位等級，繼而結合企業(yè)內外部薪酬調研與各類職位的薪酬水平策略，確定每個職位的職位等級與對應的薪酬總額。所以，薪酬結構設計一般也叫做職位等級與薪酬結構標準設計。

　　薪酬結構設計的關鍵點在于企業(yè)內部職位的崗位價值評估結果與各類職位的薪酬水平策略。例如：在一個以研發(fā)創(chuàng)新為核心競爭力的企業(yè)里，其研發(fā)類的所有職位價值會比同層級的其他類職位價值要高，其薪酬水平策略采用的是研發(fā)類職位領先型、職能類職位滯后型，所以在該企業(yè)最后設計出來的薪酬結構中，研發(fā)工程師的職位等級與薪酬總額可能會高過人力資源總監(jiān)。

　　薪酬構成設計

　　大多數企業(yè)的薪酬構成不外乎由固定薪酬與浮動薪酬兩部分組成，也有些企業(yè)采用的是純傭金制的單一的浮動薪酬。固定薪酬構成的科目一般有月(年)度底薪，各類補貼如年功補貼、學歷補貼、技能補貼等;浮動薪酬一般由周期內的績效獎金、年底分紅獎金組成。

　　企業(yè)在進行薪酬構成設計時，需要考慮實際操作過程中符合《勞動合同法》等相關法律法規(guī)的規(guī)定。因為企業(yè)的薪酬結構設計確定的是一個職位的薪酬總額，而薪酬構成設計則是把這個總額分解成各種構成科目，相關薪酬構成的科目支付條件必須在勞動合同中做出明確的約定，并以此規(guī)避勞資風險。

　　為了支撐企業(yè)優(yōu)勝劣汰的用人機制，在薪酬構成設計時，也需要在勞動合同中明確規(guī)定了連續(xù)幾次績效考核不達標，經培訓輔導仍不能勝任后的調崗、降薪或直接辭退等約定。

　　并且，績效工資必須有對應的績效考核合約書進行支撐，所以企業(yè)在實施績效考核時，必須與被考核員工簽訂相關的績效協(xié)議，以規(guī)避勞資風險和明確員工業(yè)績標準。

　　薪酬實施方案的設計是執(zhí)行前提

　　在實際薪酬管理過程中，我們發(fā)現圍繞設計的薪酬方案的實施結果往往并不樂觀。這是因為很多企業(yè)在薪酬設計上投入了大量的時間、金錢與人力，但往往忽視了方案實施時所需要的支撐方案，所以很多薪酬管理變革動作宣告失敗。

　　企業(yè)薪酬設計起源于企業(yè)的組織設計、崗位工作分析、績效考核方案，所以在策劃企業(yè)薪酬體系實施方案時，需要有步驟地進行以下工作：

　�、俅_定、簽發(fā)、公示企業(yè)內各部門的組織架構、部門職責與崗位職責;

　�、谠O計、研討與修訂、簽發(fā)、培訓、宣傳貫徹各部門及崗位的績效考核方案;

　�、鄞_定、報批企業(yè)內部的職位等級與薪酬結構標準，考慮到薪資保密性，一般只對相關管理者進行培訓、解釋與說明;

　�、苤贫ā⒀杏�、培訓企業(yè)內部的薪酬管理制度，包括各類崗位的薪酬構成與核算的流程、日常薪酬預算、調薪、薪酬發(fā)放審批流程。

　　值得注意的是，企業(yè)內薪酬方案實施時，不能僅靠人力資源部來一手組織甚至操辦，必須成立公司的薪酬管理委員會，由公司一把手親自負責。

　　薪酬總體情況的分析

　　做好公司及各部門每月薪酬總額分析、人數變化趨勢分析、人均薪資分析，我們就可以知道薪資變化的趨勢與具體變化的原因：是人數的增加導致薪資總額的上升，還是調薪導致人均薪資上升繼而使總額上升。

　　引入薪酬管理的關鍵績效指標監(jiān)控企業(yè)在人力成本費用率、人力成本投資回報率方面的變化趨勢，計算公式參照如下：

　　人力成本費用率=(薪資費用+福利費用)/營業(yè)收入，該指標用來評價人力資本投入的產出效率;

　　人力成本投資回報率=(薪資費用+福利費用+稅前利潤)/(薪資費用+福利費用)，該指標用來評價人力資本投入的產出效益。

　　例如，一個公司有5個銷售區(qū)域，人力資源部門每個月統(tǒng)計他們的人力成本費用率，從而可以得出各個部門的人力資本投入的產出效率，同時也能清楚地知道人力投入產出效率出現異常的部門，并及時找到相關的問題點進行改善。

　　人力成本投資回報率則更加有管理的指導意義。如一個公司的新項目或者新公司運營時就會發(fā)生這種情況：利潤為零，此時人力成本已經發(fā)生了作用，即利潤=收入-支出(成本)，利潤為0時，至少保證了收入足以沖抵支出;該公司人力成本投資回報率一年的是0.6，1月是0.1，2月是0.2，3月是0.3，4月……12月是1.0，事實上通過觀察我們會發(fā)現，該公司正在逐步轉虧為盈，人力成本投資正在收到更大的回報,從而我們可以斷定該公司的經營效益正在好轉。

　　薪酬結構分析

　　每月人力資源部可以統(tǒng)計公司、各部門的各崗位層級的薪酬總額(包括固定薪酬與浮動薪酬)變化趨勢、各崗位層級的人均薪資變化趨勢，從而觀察出企業(yè)內以及各部門內相鄰崗位層級的收入差距是否合理，并以此作為改善公司薪酬結構的參考依據。

　　薪酬構成分析

　�、俟潭ㄐ匠陿嫵擅骷毞治觥Ｈ鐚�加班費、工齡工資進行分析與管控：每月統(tǒng)計與分析公司、各部門加班費(工齡工資)總額、人均加班費(工齡工資)金額、薪資總額中的加班費(工齡工資)占比，找到異常點，并進行有效管控;

　�、诟�動薪酬分析(即績效獎金發(fā)放分析)。包括獎金、業(yè)績、利潤，薪資總額、人均薪資、人均利潤、人均銷售額等同期對比分析，通過對這些指標變化趨勢的分析，我們可以清晰地評估出績效考核方案及激勵政策的有效性。

　　薪酬管理的設計思路

　　1、明確公司薪酬戰(zhàn)略定位：將人員隊伍的薪酬收入控制在市場中上水平，保證公司現有人員隊伍的穩(wěn)定，充分調動員工的工作熱情，并且形成一定的外部吸引力。

　　2、調整薪酬掛鉤原則，建立基于崗位價值、人力資源價值、工作業(yè)績的價值分配體系，使員工收入水平向崗位價值、人員素質、工作貢獻方向傾斜。

　　3、建立職位等級制度，開辟員工橫向發(fā)展跑道，滿足在職位晉升機會不足的情況下員工個體發(fā)展的需求。

　　4、調整薪酬體系中固定收入與浮動收入的比例，在設計上保證員工收入水平較大漲幅，但增加員工浮動收入的比例，增強薪酬的激勵效應，促進公司薪酬制度與市場接軌。

　　5、引入多元化的激勵模式，充分利用薪酬杠桿調節(jié)，充分調動員工潛能與工作熱情。

　　6、完善公司福利制度，調整福利制度的靈活性，建立在適度集中的基礎上自助式福利體系，滿足員工多元化的需要，將福利制度引導到增強員工歸屬感和忠誠度、促進其個人成長的道路上來。

　　7、依據企業(yè)組織變革、中期經營效益以及市場薪資行情的變化等因素適時對薪酬體系進行調整，保持薪酬體系的動態(tài)漲跌，促使公司薪酬制度逐步實現市場化、企業(yè)化。