過去幾年里，伴隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，國內(nèi)消費需求不斷上升和需求的多樣化，使零售市場進一步細分，多種業(yè)態(tài)紛紛出現(xiàn)，迅速成長，共同發(fā)展，促進了國內(nèi)零售市場的整體繁榮，帶動了整體的快速發(fā)展。2007年，國內(nèi)生產(chǎn)總值比上年增長11.4%，社會消費品零售總額比上年增長16.8%。零售總額增長的同時也加劇了零售市場的競爭，而只有擁有人才才是公司制勝的關(guān)鍵。遺憾的是，目前零售業(yè)普遍存在人才緊缺、跳槽頻繁的現(xiàn)象，而其中比較重要的原因之一就是薪酬制度的不合理，所以，怎樣才能吸引和留住員工，設(shè)計合理的薪酬就是重要因素之一。那么零售業(yè)的薪酬應(yīng)該如何設(shè)計呢?

　　一：明確薪酬策略

　　結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求，確定公司的人力資源戰(zhàn)略，進而確定薪酬策略，完善公司的薪酬管理體系。薪酬策略是薪酬分配的總方針，在與外部市場薪酬水平對比方面，主要分為"領(lǐng)先、跟隨、滯后"三種策略。確定薪酬策略時應(yīng)注意這樣一些要求：首先，薪酬水平能夠吸引和留住人才;其次，薪酬能夠起到較好的激勵作用，提高公司的整體工作效率;再次，薪酬的投入能夠為企業(yè)帶來更大的收益;最后，薪酬決策要科學(xué)合理。依據(jù)該公司"以人為本"的價值觀和以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬觀，按照公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、合法性的原則，關(guān)注中高層和骨干員工，并結(jié)合零售業(yè)人才流動頻繁的特點，確定該公司應(yīng)該采用"領(lǐng)先"和"跟隨"并行的薪酬策略：對于核心員工應(yīng)采用"領(lǐng)先"策略，使核心員工的薪酬在外部競爭中占有優(yōu)勢，在內(nèi)部與普通員工拉開檔次，充分體現(xiàn)激勵性和公平性;對于一般員工應(yīng)采取"跟隨"策略，兼顧薪酬的經(jīng)濟性和競爭性。這便建立起對內(nèi)有公平性和對外有競爭力的薪酬體系，在一定程度上能夠穩(wěn)定員工隊伍。

　　二：評估崗位價值

　　評價崗位，主要包括崗位分析和崗位評價兩部分。崗位分析又稱工作分析，任務(wù)是在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，進行部門各個崗位職責(zé)的梳理和分析，主要從工作內(nèi)容、任職資格、管理權(quán)限、所需經(jīng)驗和能力、知識等多個方面，編寫崗位說明書，最后形成公司的組織結(jié)構(gòu)圖及其中所有崗位說明書等文件，這是薪酬制度建立的基礎(chǔ)。

　　崗位評價是確定報酬因素，選擇評價方法，組成行業(yè)專家組對崗位價值進行評價的方法。目前評價的方法主要有28因素法、海氏評價法等，這是保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，以具體的數(shù)值來表示每一職務(wù)對本公司的相對價值。

　　因為該公司是超市零售業(yè)，所以他們的工作崗位可分為商品生產(chǎn)類、商品銷售類、商品管理類和職能管理類四種。商品生產(chǎn)類主要包括超市自制商品采購、加工等崗位;商品銷售類大概包括銷售、高級銷售、資深銷售等崗位;商品管理類包括商品的采購、保管、定價、監(jiān)督、收銀、開票等崗位;而職能管理類的崗位可分為市場管理、財務(wù)管理、經(jīng)營管理、安全保衛(wèi)等。結(jié)合零售業(yè)以能力、業(yè)績?yōu)橹饕獙?dǎo)向的特點，該公司可采用28因素評價法來進行工作評價。它包括責(zé)任因素、知識技能因素、崗位性質(zhì)因素和工作環(huán)境因素等四大類崗位價值因素，對每個因素又分為若干個子因素，共計28個因素，共1000分，是一種可以較為準(zhǔn)確地確定崗位價值的量化評價方法，適合于多類型崗位。通過評價可以形成該公司相對客觀、準(zhǔn)確的崗位價值圖，同時按照崗位價值相近的原則，對公司的所有崗位進行分級，這個結(jié)果將作為的基礎(chǔ)。

　　經(jīng)過崗位評價這一步驟，無論采用哪種方法，總可以得到表明每一崗位對本公司相對價值的順序、等級，分數(shù)或象征性的金額。崗位工作的完成難度越高，對本公司的貢獻也越大，對公司的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。若公司內(nèi)所有崗位的薪資都按經(jīng)過科學(xué)評估的崗位價值大小定薪，便能在一定程度上保證公司薪資制度的內(nèi)部公平性。

　　三：確定薪酬檔次

　　崗位評估獲得的各崗位相對價值的數(shù)值并不就是各個崗位承擔(dān)者真正的薪資額，還需要結(jié)合外部市場的薪酬數(shù)據(jù)，并據(jù)以轉(zhuǎn)換成實際的薪資值，才能確定每個崗位的薪資水平。

　　在結(jié)合外部數(shù)據(jù)進行轉(zhuǎn)換前，還要先將崗位評價的分數(shù)，進行分檔，根據(jù)分數(shù)值差值幅度以及崗位級別的變化，使用分段取點的方法，在150分至950分之間，將其分為五檔，這樣就確定了薪酬檔次。比如，管理類職系就分為"初級、中級二、中級一、高級、資深級"。

　　四：尋找外部數(shù)據(jù)

　　由于該公司是超市零售業(yè)，而且在當(dāng)?shù)亻_了5家大超市，由于不同地區(qū)基本生活費用，地方文化，生活便捷程度等方面的差異，所以不同地區(qū)應(yīng)該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區(qū)同一薪點的薪酬客觀上也存在著差異，所以即使崗位價值評分相同，相應(yīng)的薪酬也有差異，這就更加需要對各地區(qū)的薪酬數(shù)據(jù)進行調(diào)查，主要需尋找本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資數(shù)據(jù)。參照同行或同地區(qū)其他公司的現(xiàn)有薪資來調(diào)整該公司對應(yīng)工作崗位的薪資，可以保證公司薪酬分配的外在公平性。

　　獲取薪酬數(shù)據(jù)的途徑主要包括：1、查閱統(tǒng)計部門、勞動部門、工會等公開發(fā)布的資料，圖書館中年鑒等統(tǒng)計工具書;2、通過抽樣采訪或網(wǎng)絡(luò)問卷進行收集;3、通過同行業(yè)其他企業(yè)的招聘信息中了解;4、通過來本公司應(yīng)聘的求職者了解;5、向?qū)�業(yè)的調(diào)查機構(gòu)咨詢。

　　五：設(shè)定薪酬等級

　　在確定了薪酬檔次之后，結(jié)合外部的薪酬數(shù)據(jù)，就可以確定薪酬等級了。

　　薪酬的計量基準(zhǔn)一般有薪檔和薪酬系數(shù)，薪酬系數(shù)是崗位評價分值的最高分與最低分之間的倍數(shù)，相對而言，薪酬系數(shù)更具有科學(xué)性。由于該公司規(guī)模并不是很大(員工300余人)，所以可把該公司每個職系的薪酬等級都設(shè)為23級，每級對應(yīng)的系數(shù)見表3)。

　　公司將其確定的崗位價值結(jié)果轉(zhuǎn)換為"薪酬值=薪酬基數(shù)×薪酬系數(shù)(其中，薪酬基數(shù)確定的因素主要有企業(yè)所在的行業(yè)特征、地區(qū)生活水平、企業(yè)自身經(jīng)營狀況等，對近期的工資進行測算，最終確定合理的薪酬基數(shù))"，本案例中的薪酬基數(shù)經(jīng)核算為600元;將眾多類型的崗位薪酬歸并組合成若干檔次，形成幾個薪檔系列(例如管理職系可以分為五個檔次)。通過這一步驟，就可以確定公司內(nèi)每一職務(wù)具體的薪酬范圍，保證員工個人薪酬的公平性。

　　薪酬等級的每一等級可按照"小步快跑、大步慢跑"的規(guī)則設(shè)立，即越底層升級越快，級差較小，越往高層由于晉升越慢，責(zé)任越大，級差越大。制定出薪級分布表并根據(jù)"薪酬值=薪酬基數(shù)×薪酬系數(shù)"予以賦值后(如表4)，就要開始核定薪酬結(jié)構(gòu)。

　　六：設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)

　　確定了總體薪酬，還需要根據(jù)不同的激勵需要設(shè)定總薪酬中需要包括哪些項目，也就是薪酬的結(jié)構(gòu)。針對零售行業(yè)來說，可以做如下考慮：

　　1.零售業(yè)的高管層，他們對企業(yè)的整體運營結(jié)果負責(zé)，所以，可以主要采用年薪制。其年薪收入主要包括基本年薪、績效年薪、年度超額獎金以及福利等。

　　2.中層管理人員和一般職能管理類員工的工資可以采用月薪制，主要薪酬項目可包括基本工資、績效工資、福利、年終獎金等;

　　3.對于銷售人員，其收入與銷售業(yè)績相對容易掛鉤，所以其工資項目可以包括基本工資、銷售提成、績效工資、福利、年終獎金等;

　　4.對于商品生產(chǎn)人員，其收入可以與其產(chǎn)量掛鉤，工資構(gòu)成可包括基本工資、計件工資、績效工資、福利、年終獎金等。

　　七：核算薪酬數(shù)額

　　在具體的薪酬計算發(fā)放環(huán)節(jié)也有許多問題需要考慮，比如具體每個薪酬項目在整體薪酬中的比例如何設(shè)定，獎金是按月發(fā)還是按季或按年發(fā)等，不同的設(shè)計體現(xiàn)的激勵方向和力度都不相同。

　　1、高管層(利潤部門負責(zé)人，如：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、店長)薪酬核定

　　讓管理者的收入與公司或單店整體業(yè)績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以落實。為體現(xiàn)公平性，高層經(jīng)理的薪級主要根據(jù)各部門在公司發(fā)展中承擔(dān)的責(zé)任大小、各經(jīng)營部門管理難度不同來確定。主要適用于管理職系的高層管理人員，包括：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、店長等。

　　高層管理人員的薪酬采用含風(fēng)險抵押機制的年薪制。年初在崗位薪酬基數(shù)和薪酬系數(shù)的基礎(chǔ)上，確定年薪總額。

　　基本年薪屬于高級經(jīng)營管理人員薪酬的固定部分，為年薪總額的40%，按月計發(fā)。

　　績效年薪屬于高級經(jīng)營管理人員薪酬的浮動部分，為年薪總額的60%。年終根據(jù)對高層管理人員全年實際經(jīng)營業(yè)績的考核結(jié)果計算，一次性發(fā)放。

　　年度超額獎金是對高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)員工超額完成年度經(jīng)營指標(biāo)后所獲得的超額獎勵，不計入薪酬總額，年初由總經(jīng)理設(shè)定，年末根據(jù)實際情況調(diào)整確定，一次性發(fā)放。

　　福利工資包括各類津貼、補助等。

　　2、經(jīng)營部門薪酬核定方法

　　對于經(jīng)營部門的人員，主要根據(jù)核定的薪級和績效完成情況來核定薪酬。其意義在于避免干好干壞一個樣。從另一個角度來說，公司在整體績效不好時也可以節(jié)省人工成本。缺點是長期金錢刺激下會產(chǎn)生不良導(dǎo)向，當(dāng)公司增長緩慢時，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會下降，可能導(dǎo)致員工的消極情緒或離職，難以和公司共度低谷，這是需要關(guān)注的。

　　核定銷售員(促銷員可參照)的工資執(zhí)行計劃指標(biāo)，按超額凈利潤的一定百分比計算銷售提成，每季度一次。自己開發(fā)的新客戶和公司交付的老客戶，因為銷售難度不同，提成的比例也會有所不同，前者要大些。新業(yè)務(wù)員頭三個月為培養(yǎng)期，在此期間付予固定工資，不予提成。

　　核定收銀員的工資，根據(jù)其工作時間，實行計時工資制，同時根據(jù)其工作熟練程度，即在同一時間內(nèi)，相近區(qū)域內(nèi)收銀金額的多少，以及結(jié)合服務(wù)態(tài)度行為的評價，給予一定的獎金。新員工設(shè)定一個月的培養(yǎng)期，在此期間付予固定工資，沒有獎金。

　　經(jīng)營部門的年度獎金，主要根據(jù)績效工資和年度考核的結(jié)果來確定，同時也要根據(jù)公司當(dāng)年度的利潤增減情況來調(diào)節(jié)。它是績效工資的一部分，一般占到績效工資的50%~60%(注：對于銷售員獎金，主要是包括銷售提成和績效獎金，銷售提成在其當(dāng)年總的獎金中，占的比重較高，績效獎金僅占40%，而績效獎金又分為月度績效工資和年末績效獎金兩部分，各占50%)。

　　3、職能部門薪酬核定方法