每到年終，對于人力資源部門來說，調(diào)薪都是一個(gè)很大的課題。從相關(guān)調(diào)查結(jié)果來看，對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，近年來的調(diào)薪趨勢總體都是向上，企業(yè)平均用于增薪的人工成本每年在5%～10%，對于某些企業(yè)來說，如勞動密集型企業(yè)、改制和市場化過程中的國有企業(yè)等，這個(gè)比例還要高很多。而另外一個(gè)不爭的事實(shí)是，調(diào)薪，并沒有使得員工在“吃肉”的同時(shí)快樂起來，由于調(diào)薪而引發(fā)的不滿比比皆是。企業(yè)投入了資源，卻得到了完全不期望的結(jié)果，那么，調(diào)薪該如何做?

　　首先調(diào)整策略。一個(gè)未經(jīng)系統(tǒng)規(guī)劃的薪酬體系，隨著企業(yè)的發(fā)展，就會發(fā)現(xiàn)薪酬體系的導(dǎo)向不明確，對于關(guān)鍵、核心人才的激勵(lì)不到位;或者有些企業(yè)為了上規(guī)模乃至生存，在關(guān)鍵崗位不惜重金投入，挖人才、強(qiáng)激勵(lì)，而結(jié)果造成財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，強(qiáng)激勵(lì)難以持續(xù)，也會引起內(nèi)部的不平衡和不滿。

　　二調(diào)水平，這是最常見的調(diào)薪方式，常見的情況包括：生產(chǎn)制造型企業(yè)，一線技工短缺的情況下，需要結(jié)合市場水平整體進(jìn)行上浮，以確保人員的招募、保留和企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn);收入偏低的大型國有企業(yè)，在各地最低工資標(biāo)準(zhǔn)普遍提高和收入增長機(jī)制日益剛性的前提下，對全體員工進(jìn)行一定幅度的薪酬提升，以彌補(bǔ)之前企業(yè)薪酬水平的整體偏低，等等。

　　三調(diào)模式。歸納起來，短期激勵(lì)的模式，常用的無非計(jì)時(shí)/計(jì)件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對應(yīng)于一線作業(yè)、銷售、管理等崗位類別。而很多企業(yè)在多年的經(jīng)營活動中，已經(jīng)形成了自己的薪酬體系，有的還存在一刀切的局面，沒有根據(jù)崗位的工作特點(diǎn)進(jìn)行薪酬模式的設(shè)計(jì)，或者形似而力度不到。

　　四調(diào)結(jié)構(gòu)。所謂結(jié)構(gòu)，也就是薪酬的科目的設(shè)置和選擇。很多企業(yè)存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些科目設(shè)置起來了，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這一科目的設(shè)置已經(jīng)沒有積極的意義，但由于占了員工收入的很大一個(gè)比例，變成了變相的福利。更有甚者，由于這一科目的存在，對現(xiàn)有的管理工作反而產(chǎn)生負(fù)面作用。

　　五調(diào)彈性。所謂薪酬的彈性，也稱為薪酬的“固浮比”。很多企業(yè)都試圖在薪酬彈性的調(diào)整中，找到最佳的激勵(lì)員工的平衡點(diǎn)，但這種調(diào)整的難度往往也最大。低彈性的模式，薪酬的穩(wěn)定性好，員工的忠誠度高、流動性降低，但企業(yè)的剛性成本高，經(jīng)營壓力大;高彈性的模式，薪酬的激勵(lì)性好，但波動大，可能引起員工的不安全感、忠誠度降低，但對企業(yè)控制經(jīng)營成本有利。彈性的調(diào)整，比較多見在對于銷售人員的薪酬調(diào)整，以及管理團(tuán)隊(duì)年薪的調(diào)整，從經(jīng)驗(yàn)來看，這種彈性的調(diào)整遭遇的反彈也會比較大，比較適宜的方式是微調(diào)、逐步調(diào)整，以保持穩(wěn)定的局面。大幅度的調(diào)整，則要慎之又慎，不少企業(yè)就曾因此導(dǎo)致銷售人員的大幅度離職。

　　六調(diào)公平。眾所周知，薪酬體系設(shè)計(jì)的很重要的一點(diǎn)就是內(nèi)部的公平性，而內(nèi)部的公平性，則體現(xiàn)在方方面面。比如：地區(qū)差或多種身份的人員，存在聘任制、派遣制、臨時(shí)工等多種勞動契約形式，不同形式的人員在從事同一工作時(shí)，收入差距可能是數(shù)倍，這是不符合《勞動合同法》要求的，如何向統(tǒng)一的方向調(diào)整?類似的問題很多，因此，許多企業(yè)的薪酬調(diào)整，特別是微調(diào)，往往是針對以上問題的局部修正，目的是使得企業(yè)內(nèi)部的、客觀存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現(xiàn)和平衡。

　　七調(diào)差距。對于某一個(gè)企業(yè)說，根據(jù)其行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模、業(yè)務(wù)模式等，其內(nèi)部的高、中、基層人員的薪酬應(yīng)當(dāng)有一個(gè)合適的比例。但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，比如某國有房地產(chǎn)公司，一個(gè)有能力的中層干部收入水平僅是行業(yè)水平的一半，與基層的差距還不到1.2倍，這就可能導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失，也難以引進(jìn)好的人才。再比如，某創(chuàng)業(yè)板上市公司，老總們都是股東，給自己定的工資標(biāo)準(zhǔn)一直比較低，而中層的收入怎么說也不好超過老板們，這就帶來了一個(gè)問題，就是職業(yè)化的、高水平的中層團(tuán)隊(duì)遲遲建立不起來，原有的人員流失、而好的人才又引不進(jìn)來。由此可見，作為一個(gè)市場化的企業(yè)，由于不同層級人員的責(zé)任、能力要求不同，其薪酬應(yīng)有合理的差距，一般情況下，應(yīng)服從1:3:9或1:2:4:8的等比序列。對于很多企業(yè)來說，逐步把薪酬的結(jié)果調(diào)到一個(gè)合理的差距，是維持企業(yè)長治久安的大事。

　　七種調(diào)薪方式，為了不同的目標(biāo);在實(shí)際的年度薪酬調(diào)整中，往往是幾種調(diào)薪方式的組合使用，這樣的調(diào)整就更加復(fù)雜。但萬變不離其宗，檢驗(yàn)一次薪酬調(diào)整是否成功，有三個(gè)重要的指標(biāo)：一是經(jīng)營業(yè)績的提升，二是激勵(lì)成本的投入，三是員工的不滿意度。完全滿意的薪酬調(diào)整幾乎沒有，但過高的不滿意度，肯定說明調(diào)薪的策略、尺度、時(shí)機(jī)的把握上有欠妥之處。