完善的激勵(lì)性薪酬體系對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。要想使我國(guó)的企業(yè)激勵(lì)性薪酬體系發(fā)揮其應(yīng)有的作用，一要使物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合;二要確保公平性和及時(shí)性;三要注重績(jī)效緊密結(jié)合的原則;四要堅(jiān)持以人為本的原則。
一、前言
薪酬激勵(lì)作為現(xiàn)代人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用，它直接影響到現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和可持續(xù)發(fā)展。從我國(guó)企業(yè)的實(shí)際狀況看，在薪酬激勵(lì)方面還存在著不少問題，因而重新審視企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度，在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)調(diào)整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵(lì)性，就顯得非常緊迫和必要。
二、企業(yè)激勵(lì)性薪酬體系的設(shè)計(jì)
1.設(shè)計(jì)基本薪資體系�；拘皆O(shè)計(jì)目前有兩種，即職級(jí)薪酬制和寬帶薪酬制。
2.績(jī)效調(diào)薪。制定了基本薪資體系后，如果要體現(xiàn)激勵(lì)性薪酬的特點(diǎn)，還必須在日常運(yùn)作過程中根據(jù)員工個(gè)人的工作業(yè)績(jī)和表現(xiàn)進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整，使那些業(yè)績(jī)較好、能力較強(qiáng)的員工與那些業(yè)績(jī)和能力較差的員工在工資方面拉開差距。
3. 薪酬溝通。激勵(lì)性薪酬體系里面最重要的一條就是薪酬溝通。激勵(lì)性薪酬是把雙刃劍，既可以激勵(lì)員工更加勤奮地工作，也可以削弱員工的動(dòng)力。
這把雙刃劍用得好壞，不僅僅取決于前面的薪酬體系是否合理，更為重要的是企業(yè)如何采取適當(dāng)?shù)姆绞脚c員工進(jìn)行溝通。
4. 設(shè)計(jì)方案的反饋和調(diào)整。激勵(lì)性薪酬體系實(shí)施后，在經(jīng)過廣泛的溝通和結(jié)果上的透明化處理后，就要依據(jù)此前設(shè)計(jì)的薪酬方案實(shí)施情況聽取員工的意見，得到反饋意見。通過不斷的反饋、不斷的調(diào)整，最終形成企業(yè)比較成熟的激勵(lì)性薪酬體系。
三、目前我國(guó)薪酬激勵(lì)存在的主要問題
1.考核制度落后。目前我國(guó)對(duì)業(yè)績(jī)考核大多數(shù)仍然采用著傳統(tǒng)的目標(biāo)考核法。比較系統(tǒng)化的考核方法有1999年財(cái)政部等部委聯(lián)合頒布了適用于國(guó)有大中型企業(yè)的《國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系》和2002年2月頒布的《企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)操作細(xì)則(修訂)》。但這些評(píng)價(jià)系統(tǒng)和其他多數(shù)考評(píng)體系共同的缺點(diǎn)是并沒有考慮到因?yàn)椴捎媚壳巴顿Y項(xiàng)目而放棄其他項(xiàng)目可獲得收益，即機(jī)會(huì)成本的概念。此外由于產(chǎn)業(yè)不同，地域不同造成的考評(píng)指標(biāo)之間的橫向可比性差，僅根據(jù)絕對(duì)量考核指標(biāo)無法實(shí)際考評(píng)出經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人能力和工作努力程度。而在縱向方面，由于目前我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中存在大量的不可控因素，這些因素都會(huì)影響到考核的結(jié)果，而這些結(jié)果并非都是由于經(jīng)營(yíng)者本身造成的，據(jù)此對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行考評(píng)有失公允，容易造成獎(jiǎng)罰不明的局面。這與我們建立激勵(lì)制度的目的和初衷是不一致的。
2.企業(yè)管理制度不合理。我國(guó)資本市場(chǎng)上國(guó)有企業(yè)占大多數(shù)，而國(guó)有企業(yè)的資本主體缺位，政企分開不徹底等現(xiàn)象，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏有效的監(jiān)理，易導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。關(guān)于國(guó)有企業(yè)的管轄權(quán)我國(guó)一般歸屬于國(guó)資委或國(guó)家委派的其他部門，但由于國(guó)有資產(chǎn)過于龐大而一個(gè)國(guó)有資產(chǎn)管理部門往往管轄為數(shù)眾多的企業(yè)，且受自身專業(yè)、人員配備等客觀條件限制，導(dǎo)致對(duì)國(guó)有企業(yè)的管理基本上流于形式，無法起到應(yīng)有的作用。在民營(yíng)企業(yè)方面也容易出現(xiàn)大股東和經(jīng)營(yíng)者合謀，出現(xiàn)自定標(biāo)準(zhǔn)，自我考核，自我激勵(lì)的現(xiàn)象。此外還存在著公司治理結(jié)構(gòu)不健全、監(jiān)事會(huì)等監(jiān)督機(jī)構(gòu)難于起到應(yīng)有的作用等問題。
3.管理人員薪酬比例不合理。在我國(guó)企業(yè)界，管理人員的基本薪酬在全部薪酬中占絕大部分，缺乏中長(zhǎng)期激勵(lì)，采用了股權(quán)激勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)方法的不多。與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比，長(zhǎng)短期薪酬激勵(lì)比例失調(diào)情況嚴(yán)重，在這種情況之下，管理人員在面臨公司短期和長(zhǎng)期利益抉擇時(shí)，往往會(huì)側(cè)重于短期能為自身帶來更多利益的決策。
四、解決辦法
1.改進(jìn)考核方法：針對(duì)現(xiàn)有目標(biāo)考核方式不足的基礎(chǔ)上，可考慮引入EVA考評(píng)方式。EVA(Economic Value Added)是經(jīng)濟(jì)增加值的簡(jiǎn)稱，EVA=稅后利潤(rùn)-企業(yè)資金成本 (注：此處的利潤(rùn)應(yīng)經(jīng)過調(diào)整，為包含利息等債務(wù)成本，剔除營(yíng)業(yè)外收支，各項(xiàng)減值準(zhǔn)備等非正常因素影響后的金額)。以EVA進(jìn)行考評(píng)的理論依據(jù)在于：如果會(huì)計(jì)上的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)等于或者小于補(bǔ)償投資風(fēng)險(xiǎn)的必要回報(bào)時(shí)，實(shí)質(zhì)上并未給股東創(chuàng)造財(cái)富，甚至損害了股東的利益。用EVA考評(píng)方式避免了傳統(tǒng)考評(píng)方式中缺陷，使經(jīng)營(yíng)者不僅要注意他們創(chuàng)造的實(shí)際收益的大小，更要考慮到他們所使用的資產(chǎn)量的大小以及資金成本(包含了機(jī)會(huì)成本)的比例結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)。并且通過調(diào)整資金成本可以有效消除絕對(duì)值的影響，更有利于進(jìn)行同行業(yè)間的對(duì)比和激勵(lì)。因此我國(guó)亟待建立一個(gè)以國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則為基礎(chǔ)，以股價(jià)和EVA考核相結(jié)合，兼顧會(huì)計(jì)基礎(chǔ)與市場(chǎng)基礎(chǔ)的考核方法。
2.構(gòu)建全面的監(jiān)督管理體系將激勵(lì)和約束并重。為防止大股東和管理層串通操縱股東大會(huì)進(jìn)行自我激勵(lì)，在對(duì)管理層激勵(lì)方面的投票應(yīng)充分考慮中小股東發(fā)言權(quán)，擬可采用分類投票方法，必要時(shí)可建立股東追索權(quán)制度。此外應(yīng)強(qiáng)化獨(dú)立董事在公司監(jiān)管中的作用，在薪酬委員會(huì)中設(shè)定一定數(shù)量比例的中小股東代表、獨(dú)立董事和專業(yè)人士參加，加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)察作用和獨(dú)立性。
3. 建立健全職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，并實(shí)行市場(chǎng)準(zhǔn)入制度，讓那些有不良職業(yè)道德的職業(yè)經(jīng)理人無法在市場(chǎng)中得到受雇機(jī)會(huì)，提高經(jīng)理人的違規(guī)成本，保障激勵(lì)制度的順利進(jìn)行。
4.加強(qiáng)有關(guān)法規(guī)和準(zhǔn)則的制定的具體化、細(xì)則化，對(duì)在執(zhí)行中出現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行修正和補(bǔ)充。