企業(yè)往往只抓績(jī)效考核或評(píng)估，而忽視對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程的把握，往往將績(jī)效考核從完整的績(jī)效管理中割裂出來(lái)，或者將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理。自然其績(jī)效考核也往往流于形式，績(jī)效管理更是一團(tuán)“瞎子摸象”的混亂局面。

　　最近，一家知名管理期刊的調(diào)查表明：“如何建立有效的績(jī)效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國(guó)企業(yè)10大管理難題之首。從筆者接觸的企業(yè)看來(lái)，績(jī)效管理確實(shí)難遂人意，可以說(shuō)絕大部分企業(yè)的績(jī)效考核是流于形式。

　　常見(jiàn)的原因包括：

　　l管理者應(yīng)付了事;

　　l績(jī)效目標(biāo)難以衡量;

　　l管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練;

　　l拉不開(kāi)面子;

　　l打分標(biāo)準(zhǔn)不一;

　　l只問(wèn)結(jié)果，不管過(guò)程等等。

　　還有一個(gè)更為根本性的原因——企業(yè)對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效管理本身的認(rèn)識(shí)就存在偏差。

　　一、績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別

　　企業(yè)往往只看到了績(jī)效考核或評(píng)估，而忽視了對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程的把握。于是，我們經(jīng)�？吹降氖�“匆匆過(guò)客”般的績(jī)效考核：

　　又到績(jī)效考核的時(shí)間了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個(gè)部門經(jīng)理，各個(gè)部門經(jīng)理則需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂(lè)乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫(xiě)的評(píng)語(yǔ)，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬(wàn)事大吉了。每個(gè)人又回到了現(xiàn)實(shí)工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒(méi)有人再關(guān)心它們。

　　其實(shí)，績(jī)效管理不只是針對(duì)過(guò)去作考核或評(píng)估，重點(diǎn)是如何能夠達(dá)到目標(biāo)?如何能夠績(jī)效良好?為何有些工作沒(méi)做好?有些工作做得好?應(yīng)該如何改善才能做得更好?強(qiáng)調(diào)主管如何幫助下屬找出瓶頸并改善缺點(diǎn)。只有這樣，才是有價(jià)值的、有意義的績(jī)效管理。

　　由于對(duì)績(jī)效管理的片面認(rèn)識(shí)，將績(jī)效評(píng)估從完整的績(jī)效管理中割裂開(kāi)來(lái)，首先會(huì)誤導(dǎo)績(jī)效管理的目的�？�(jī)效管理的目的包括三個(gè)方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的。一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo)，成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。其次，績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、區(qū)分、激勵(lì)、溝通等管理措施，使管理有效。最后，績(jī)效管理應(yīng)著眼于人力資源的開(kāi)發(fā)，使員工持續(xù)成長(zhǎng)，績(jī)效持續(xù)改善。

　　將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要評(píng)估部門和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實(shí)上，單純地為了評(píng)估員工表現(xiàn)做績(jī)效考核，主管和下屬就像老做著“審判”和“被審判”的工作，雙方都費(fèi)力又不討好。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績(jī)效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，輕描淡寫(xiě)地做，蒙混過(guò)關(guān)地做，這樣績(jī)效考核流于形式就不難理解了。

　　二、績(jī)效管理的六步法

　　從企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)不僅要完整地看待績(jī)效管理的全過(guò)程，從績(jī)效考核到績(jī)效管理，而且要樹(shù)立“績(jī)效管理是基本的管理過(guò)程”的理念，并圍繞此理念展開(kāi)績(jī)效管理的各項(xiàng)活動(dòng)。我們將績(jī)效管理這一基本的管理過(guò)程歸納為六個(gè)步驟：

　　1.設(shè)立績(jī)效目標(biāo)

　　設(shè)立績(jī)效目標(biāo)著重貫徹三個(gè)原則：導(dǎo)向原則、SMART原則、承諾原則。

　　其一，導(dǎo)向原則，依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級(jí)目標(biāo)設(shè)立部門或個(gè)人目標(biāo)。

　　其二，SMART原則，即目標(biāo)要符合具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)、基于時(shí)間的(Time-based)五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

　　其三，承諾原則，上下級(jí)共同制定目標(biāo)，并形成承諾。

　　2.記錄績(jī)效表現(xiàn)

　　這是一個(gè)容易被忽視的環(huán)節(jié)，其實(shí)，管理者和員工都需要花大量時(shí)間記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導(dǎo)和評(píng)估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進(jìn)輔導(dǎo)及反饋的例行化，避免拍腦袋的績(jī)效評(píng)估;另一方面，績(jī)效表現(xiàn)記錄本身對(duì)工作是一種有力的推動(dòng)。中國(guó)有句俗話“不怕管，就怕算”，績(jī)效記錄也是一項(xiàng)算的功夫。

　　3.輔導(dǎo)及反饋

　　輔導(dǎo)及反饋就是主管觀察下屬的行為，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行反饋——表?yè)P(yáng)和批評(píng)。值得注意的是，對(duì)于下屬行為好壞的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通，當(dāng)觀察到下屬好的表現(xiàn)時(shí)，應(yīng)及時(shí)予以表?yè)P(yáng);同樣，當(dāng)下屬有不好的表現(xiàn)時(shí)，應(yīng)及時(shí)予以批評(píng)并要求糾正。有人認(rèn)為績(jī)效輔導(dǎo)就是要時(shí)刻監(jiān)督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時(shí)候，才密切地監(jiān)督他們。一旦他們能自己履行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己管理。

　　4.績(jī)效評(píng)估

　　就是我們通常所說(shuō)的績(jī)效考核或評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)。在績(jī)效管理過(guò)程中，評(píng)價(jià)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，而績(jī)效評(píng)估是過(guò)程中依據(jù)設(shè)定的評(píng)估方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的正式評(píng)價(jià)。鑒于績(jī)效結(jié)果一般需要較長(zhǎng)時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)，以及績(jī)效評(píng)估等級(jí)的敏感性，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于半年或一年評(píng)估一次。

　　5.反饋面談

　　反饋面談不僅是主管和下屬對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，而且要分析績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績(jī)效的方向和措施。由于管理者和員工對(duì)反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準(zhǔn)備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負(fù)作用，這是需要注意克服的。

　　6.制定績(jī)效改善計(jì)劃

　　根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并落實(shí)在下一階段的績(jī)效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績(jī)效管理循環(huán)。

　　也許有人會(huì)說(shuō)，我們連績(jī)效考核這一環(huán)節(jié)都做不好，要做好完整的績(jī)效管理的過(guò)程豈不更難。其實(shí)，管理問(wèn)題一般是系統(tǒng)問(wèn)題，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方法不能奏效，需要采取系統(tǒng)的解決問(wèn)題。績(jī)效管理系統(tǒng)作為一個(gè)完整的管理過(guò)程，如果只是把精力花在績(jī)效考核上，確實(shí)難以見(jiàn)到成效。唯有將各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作良好，才能使績(jī)效管理行之有效。

　　三、績(jī)效管理要“因地制宜”

　　績(jī)效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國(guó)，90年代傳入中國(guó)，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛(ài)，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。

　　績(jī)效管理在中國(guó)企業(yè)中雖然經(jīng)過(guò)了十幾年的實(shí)踐，但很多中國(guó)企業(yè)老總?cè)匀粵](méi)有掌握績(jī)效管理的真諦，沒(méi)有從戰(zhàn)略管理、改善公司績(jī)效的高度來(lái)看待績(jī)效管理。

　　在中國(guó)市場(chǎng)逐漸規(guī)范化的大時(shí)代背景下，靠正確的決策，市場(chǎng)的先機(jī)來(lái)獲取暴利和快速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)將少之又少。于是許多企業(yè)把提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心能力提到議事日程，而提升自身核心能力的核心就是企業(yè)員工能力的培養(yǎng)和提高。而對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。

　　但是有些企業(yè)在不明了企業(yè)自身的現(xiàn)實(shí)與文化、員工素質(zhì)高低的情況下，就紛紛導(dǎo)入并實(shí)施績(jī)效管理，使企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價(jià)。這里不是說(shuō)導(dǎo)入績(jī)效管理不對(duì)，而是生搬硬套，不結(jié)合企業(yè)實(shí)際而采用適合自已企業(yè)的績(jī)效管理模式是有問(wèn)題的，績(jī)效管理的建立要“因企制宜”。

　　如何構(gòu)建“因企制宜”的績(jī)效管理體系，我們作如下總結(jié)：