好的薪酬設計，更有助于企業(yè)留住人才。怎樣進行優(yōu)秀的薪酬設計?
薪酬設計的邏輯與方法
理論認識：
薪酬是對企業(yè)人力資源價值進行分配的體現，人力資源價值從三個方面進行衡量：一是職位的價值差異、二是因員工個人能力不同而產生的個人價值差異、三是員工在一定工作時期內的具體工作成果差異。因此，薪酬體系的構建必須基于對這三方面價值的衡量。
概念澄清：
薪酬是大概念，包括工資、獎金、福利及各種激勵。在這里主要介紹的是工資和獎金兩部分。
職位價值評估確定各職位的工資范圍，個人價值評估確定個人在職位工資范圍內的具體工資標準，員工的具體工作成果決定員工的獎金。
五步設計好薪酬方案：
第一步：認識員工的需求層次
未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經是企業(yè)界的共識。每一個企業(yè)都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發(fā)揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業(yè)總認為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢?一段時間過去，企業(yè)發(fā)現，員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優(yōu)秀的員工也沒有留住，企業(yè)的成本卻增加了。這是為什么呢?
從人是“經濟人”的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物質需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實現的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統(tǒng)設計也越來越受到企業(yè)的重視。
第二步：掌握激勵理論
作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業(yè)自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應用很有幫助。
常用的激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發(fā)揮著重要作用。
第三步：選擇薪酬模式
在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優(yōu)點和缺點。
實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計的基本原則有市場競爭原則(外部公平原則)、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業(yè)的首選。
第四步：設計薪酬體系的各個環(huán)節(jié)
薪酬設計是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，以企業(yè)常用的崗位績效工資制為例：
環(huán)節(jié)一：體現崗位價值，做好崗位價值評估。這一環(huán)節(jié)有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之后要進行組織設計、層級關系設計和崗位設計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質要求、關鍵業(yè)績指標以及相關工作信息進行書面描述。第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統(tǒng)達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為外部薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準。常見的崗位評價方法有因素法和點數法，如：國際標準職位評價系統(tǒng)(ISPES)、海氏職位評估系統(tǒng)、美式職位評估系統(tǒng)等，無論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。
環(huán)節(jié)二：體現個人價值，做好員工能力評估與定位。理論上用能力素質模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學歷、專業(yè)、工作經驗、技能、素質等，企業(yè)可以根據實際情況確定相關因素。這一環(huán)節(jié)有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對該崗位的勝任程度;三是完成對該員工的薪酬定位。
環(huán)節(jié)三：體現外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。通過各種正常的手段獲取相關企業(yè)相關職務的薪資水平及相關信息后，進行統(tǒng)計和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據。薪酬調查的對象，要選擇與本企業(yè)有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調查的數據包括上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業(yè)都會關心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定年度薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是采用領先策略還是采用跟隨策略。
環(huán)節(jié)五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業(yè)的薪酬價值觀和薪酬思想。一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。在薪酬結構上分別設計為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(崗位價值評估)決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設置上應保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級�？冃ЧべY占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤�？冃ЧべY的形式多樣化，可以體現為月度績效、季度績效、年度績效等。此外，還可設置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權等。績效工資的確定與公司的績效評估制度密切相關。津貼福利可以根據國家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。
在整個薪酬設計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調查。
第五步：構建薪酬體系的保障系統(tǒng)
薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。
在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設不同的委員會(如：薪酬考核委員會、技術/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會)來加強保障�？冃匠旯芾砦瘑T由公司主要領導和部分職能部門負責人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策;負責對主要人員的考核事宜;負責技術能力、崗位價值和貢獻度的評估;負責裁決薪酬糾紛等。
指標系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標系統(tǒng)和評估方式，二是指績效考核指標系統(tǒng)和考核方式。指標系統(tǒng)是體現企業(yè)價值觀和企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的關鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標的實現有可靠的保證;明確考核基準;通過層層分解目標，讓組織各層分擔責任;明晰每個崗位員工的努力方向。
評估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。
支付系統(tǒng)的關鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用;其次，在薪酬保密的原則下，要實行集中支付，實現支付機構扁平化，減少管理的環(huán)節(jié);再次，從支付的程序上建立了員工工資的復審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作;最后，制定嚴格的支付紀律，使支付行為規(guī)范化。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。
同時，要注意薪酬設計的弊端：
1. 企業(yè)薪酬結構存在問題，而不僅僅是水平問題