每到年終，對于人力資源部門來說，調(diào)薪都是一個很大的課題。從筆者在企業(yè)咨詢中掌握的情況來看，對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，近年來的調(diào)薪趨勢都是向上的，平均用于漲薪的開支每年都占人工總成本的5%—10%;對于某些企業(yè)(比如高度依賴人工的勞動密集型企業(yè)，以及改制和市場化過程中的國有企業(yè)等)來說，這個比例還要高很多。

　　而另外一個不爭的事實是，調(diào)薪不僅沒使員工在“吃肉”的同時快樂起來，由于調(diào)薪引發(fā)的不滿反倒比比皆是。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)大倒苦水：“最怕調(diào)薪。倒不是因為企業(yè)沒錢，也不是不愿把錢拿出來給員工，而是一想到調(diào)薪而引起的糾紛、不合、爭端、上訪，就頭疼。”由于擔(dān)心“把好事做成壞事”，很多企業(yè)采取了“穩(wěn)健”的做法—普調(diào)或等比例調(diào)整，業(yè)內(nèi)俗稱“齊步走”。當(dāng)然，“齊步走”也并非沒有爭議，因為企業(yè)的資源畢竟有限，在“齊步走”的情況下，每個人的增幅有限，這就導(dǎo)致一部分有能力而薪酬偏低的人離職，形成“逆向淘汰”的局面，這顯然更不是企業(yè)所期望的結(jié)果。

　　那么，調(diào)薪到底該如何進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和組織，才不至于將好事做成壞事呢?在研究大量企業(yè)調(diào)薪做法的基礎(chǔ)上，筆者總結(jié)、歸納了企業(yè)調(diào)薪的七種情況和操作要點，簡稱“調(diào)薪七法”。

　　調(diào)策略

　　一個未經(jīng)系統(tǒng)規(guī)劃的薪酬體系，隨著企業(yè)的發(fā)展，大多數(shù)會表現(xiàn)為以下三個種類：

　　第一種是“木訥型”。就是薪酬體系的導(dǎo)向不明確，激勵的方向不清晰，所有人的絕對收入水平不低，但對于關(guān)鍵、核心人才的激勵又不到位。說好吧，大家覺得沒什么干勁;說差吧，又沒有出現(xiàn)嚴(yán)重的人員流動。

　　第二種是“強(qiáng)心針型”。為了上規(guī)模乃至生存，很多企業(yè)在諸如銷售、技術(shù)等關(guān)鍵崗位上不惜重金投入，挖人才、強(qiáng)激勵，而遺憾的是，企業(yè)的財務(wù)成本難以持續(xù)負(fù)擔(dān)。強(qiáng)激勵難以持續(xù)，也會引起內(nèi)部的不平衡和不滿。

　　第三種叫做“精神錯亂型”。即所謂隨意性的薪酬體系，該激勵的沒有很好地激勵，不該花的錢又花了不少;今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續(xù)性和明確的目標(biāo)性。

　　對于以上狀況的薪酬體系，要把調(diào)薪的工作做好，首先需要調(diào)整或明確的是薪酬策略，即企業(yè)要明確：要把薪酬水平保持在市場的何種分位?哪些是企業(yè)的骨干人才?對骨干人才準(zhǔn)備采取什么樣的激勵組合和激勵水平?企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模、財務(wù)能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付?只有把這些問題明確下來了，才能把一個迷亂而糾結(jié)的薪酬體系的工作方向理清楚，使得薪酬體系的調(diào)整向著企業(yè)期望的方向發(fā)展。

　　調(diào)水平

　　從薪酬水平的調(diào)整來看，常見的情況有：生產(chǎn)制造型企業(yè)，在一線技工短缺的情況下，需要結(jié)合市場水平整體進(jìn)行上浮，以確保人員的招募、保留和企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。再比如，收入偏低的大型國有企業(yè)，在各地最低工資標(biāo)準(zhǔn)普遍提高和收入增長機(jī)制日益剛性的前提下，對全體員工進(jìn)行一定幅度的薪酬提升，以彌補(bǔ)之前企業(yè)薪酬水平的整體偏低。

　　調(diào)水平的操作看似簡單，其實也有很多技巧。首先是對于總額的控制和分配，如何把總額合理地分配到各個下屬企業(yè)，是首先需要解決的問題;其次，往往在調(diào)水平的節(jié)點，企業(yè)拿到的薪酬調(diào)整的“子彈”比較多，這個時候往往是解決歷史遺留問題的最好時機(jī)。比如，某國有企業(yè)就希望在全系統(tǒng)的收入分配改革中解決一系列的問題，如：社招人員與在編人員同崗不同酬的問題，中層以上干部、高知識員工收入偏低的問題，等等。這就需要在整個“蛋糕”中先切出一部分，趁著收入分配改革的時機(jī)把問題解決好。在普遍上調(diào)的背景下，結(jié)構(gòu)調(diào)整所遭遇的困難畢竟會小很多。

　　調(diào)模式

　　歸納起來，短期的薪酬激勵模式，常用的無非是計時/計件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對應(yīng)于一線作業(yè)、銷售、管理等崗位類別。而很多企業(yè)在多年的經(jīng)營活動中，已經(jīng)形成了自己的薪酬體系，有的還存在“一刀切”的現(xiàn)象，沒有根據(jù)崗位的工作特點進(jìn)行薪酬模式的設(shè)計，或者形似而力度不到。

　　比如，某科研和生產(chǎn)性企業(yè)，業(yè)務(wù)活動多以項目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對項目的考核和激勵作為一個重要的內(nèi)容固化下來，大家拿的還是年薪，項目做得好不好只是在年終獎上有微小的差別，這就大大影響了大家做項目的積極性。在2008年的薪酬調(diào)整中，他們就引入了項目工資制模式，把與項目密切相關(guān)人員的薪酬，調(diào)整到跟項目的效益和考核相關(guān)，這種模式的調(diào)整對企業(yè)的項目經(jīng)營和質(zhì)量起到了非常明顯的促進(jìn)作用。

　　調(diào)結(jié)構(gòu)

　　所有結(jié)構(gòu)，也就是薪酬科目的設(shè)置和選擇。很多企業(yè)存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些科目設(shè)置起來了，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這一科目的設(shè)置已經(jīng)沒有積極的意義，但由于占了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利;更有甚者，由于這一科目的存在，對現(xiàn)有的管理工作反而產(chǎn)生了負(fù)面作用。

　　舉一個例子，某銀行的電子銀行不，在過去總行嚴(yán)控工資水平的時候，一直有一個科目叫做“加班費”，初中時為了補(bǔ)貼員工偏低的收入，甚至作為對一些基層管理崗位的變相津貼。但現(xiàn)在總行把薪酬管理權(quán)限放開了，而這個叫做“加班費”的科目還存在，甚至在全年的人工成本中占到了20%—30%的額度。同時，對于近千人的機(jī)構(gòu)來說，由于沒法甄別必須得“加班”和為了獲得加班費的“加班”，這個成本實際上處于失控狀態(tài)。在2008年的薪酬調(diào)整中，在咨詢團(tuán)隊的幫助下，這家企業(yè)徹底取消了“加班費”這一過時的科目，代之以基本工資和績效工資的提高，也從根本上解決了加班費所帶來的管理難題。

　　調(diào)彈性

　　所謂薪酬的彈性，也成為薪酬的“固浮比”。很多企業(yè)都試圖在薪酬彈性的調(diào)整中，找到最佳的激勵員工的平衡點，但這種調(diào)整的難度往往也最大。低彈性的模式，薪酬的穩(wěn)定性號，員工的忠誠度高，流動性降低，但企業(yè)的剛性成本高，經(jīng)營壓力大;高彈性的模式，薪酬的激勵性好，但波動大，可能引起員工的不安全感、忠誠度降低，但對企業(yè)控制經(jīng)營成本有利。

　　彈性的調(diào)整，比較多見于對銷售人員的薪酬調(diào)整，以及管理團(tuán)隊年薪的調(diào)整。從筆者的經(jīng)驗來看，這種彈性的調(diào)整遭遇的反彈也會比較大，比較適宜的方式是微調(diào)、逐步調(diào)整，以保持穩(wěn)定的局面。大幅度的調(diào)整，則要慎之又慎，不少企業(yè)就曾因此導(dǎo)致銷售人員的頻頻離職。

　　比較合理的彈性調(diào)整的方向，即拿出一部分剛性分配的比例，與績效考核的結(jié)果掛鉤。比如，某民營汽車執(zhí)照企業(yè)，將每位高管年薪的20%拿出來，作為年度績效考核工資，每人承擔(dān)兩項重要的公司級KPI指標(biāo)，與這20%掛鉤，這一彈性調(diào)整的方案，使得高官們的收入與公司級目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生了直接的關(guān)聯(lián)，對年度目標(biāo)的實現(xiàn)起到了很好的促進(jìn)作用。

　　調(diào)公平

　　眾所周知，薪酬體系設(shè)計很重要的一點就是內(nèi)部的公平性，這一點體現(xiàn)在方方面面。

　　一是地區(qū)差。這是一個很多全國經(jīng)營的企業(yè)都必須面對的問題：薪酬沒有地區(qū)差距 吧，大家呼吁不公平;有差距吧，又會為人員的跨區(qū)域調(diào)動帶來麻煩。

　　二是工齡工資問題。這個薪酬科目是否應(yīng)該有，有的話定多少，是否各層級人員應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)一致，都需要考慮。

　　三是內(nèi)退人員與現(xiàn)職人員的薪酬公平問題。現(xiàn)職人員進(jìn)行薪酬調(diào)整，是否內(nèi)退人員也應(yīng)聯(lián)動。

　　四是在部分上市的國有企業(yè)，上市的主業(yè)人員執(zhí)行一個薪酬標(biāo)準(zhǔn)，存續(xù)部分的非主業(yè)人員執(zhí)行另外一套薪酬標(biāo)準(zhǔn)，兩者如何平衡?

　　五是許多國有企業(yè)內(nèi)部多種身份人員的同工同酬問題。比如某校企業(yè)就存在學(xué)校編制、校企編制、聘任制、派遣制、臨時工等多種勞動契約形式，不同形式的人員在從事同一工作時，收入差距可能是數(shù)倍，這是不符合《勞動合同法》要求的，如何向統(tǒng)一的方向調(diào)整呢?

　　類似的問題很多，因此，許多企業(yè)的薪酬調(diào)整，特別是微調(diào)，往往是針對以上問題的局部修正，目的是使得企業(yè)內(nèi)部的、客觀存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現(xiàn)和平衡。

　　調(diào)差距

　　對于某一個企業(yè)來說，根據(jù)其行業(yè)特點、規(guī)模、業(yè)務(wù)模式等，其內(nèi)部的稿、中、基層人員的薪酬應(yīng)當(dāng)有一個合適的比例，但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，這就會為企業(yè)帶來很多的問題。比如：在某國有房地產(chǎn)公司，一個有能力的中層干部收入水平僅是行業(yè)水平的一半，與基層的差距還不到1.2倍，這就可能導(dǎo)致現(xiàn)有優(yōu)秀人才的流失，也難以從外部引進(jìn)優(yōu)秀人才。再比如，某創(chuàng)業(yè)板上市公司，老總們都是股東，給自己定的工資標(biāo)準(zhǔn)一直比較低，而中層的收入怎么說也不好超過老板們，這就帶來了一個問題，就是職業(yè)化的、高水平的中層團(tuán)隊遲遲建不起來，原有的人員流失，而優(yōu)秀的人才又引不進(jìn)來。

　　由此可見，作為一個市場化的企業(yè)，由于不同層級人員的責(zé)任、能力要求不同，其薪酬應(yīng)有合理的差距，一般情況下，應(yīng)遵照1：3：9或者1：2：4：8的等比序列。曾經(jīng)有一個貴州的國有企業(yè)，其總經(jīng)理與普通員工的工資才差兩倍多，這顯然是不合理的，這種勞動價值不合理的結(jié)果就必然會導(dǎo)致非法的“尋租”。因此，對于很多企業(yè)來說，逐步把薪酬的結(jié)果調(diào)到一個合理的差距，是維持企業(yè)長治久安的大事。當(dāng)然，這個調(diào)整可能不是一次就能夠完成的，往往需要很長的時間，分幾次調(diào)整到位，但企業(yè)確實要有一個計劃，以便分步驟地實現(xiàn)。

　　七種調(diào)薪方式，為了不同的目標(biāo);在實際的年度薪酬調(diào)整中，往往是幾種調(diào)薪方式的組合使用，這樣的調(diào)整就更加復(fù)雜。但萬變不離其宗，檢驗一次薪酬調(diào)整是否成功，有三個重要的指標(biāo)：一是經(jīng)營業(yè)績的提升，二是激勵成本的投入，三是員工的不滿意度。完全滿意的薪酬調(diào)整幾乎沒有，但過高的不滿意度，肯定說明在調(diào)薪的策略、尺度、時機(jī)的把握上有欠妥之處。