全面薪酬模式由薪酬、福利、工作與生活、績(jī)效與認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)五大要素構(gòu)成，每個(gè)要素都具有自身的項(xiàng)目、實(shí)踐、元素以及維度，共同構(gòu)成并定義組織吸引、激勵(lì)和保留員工的戰(zhàn)略。
世界步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮主導(dǎo)作用，員工成為知識(shí)生產(chǎn)力的載體。企業(yè)管理者越來(lái)越認(rèn)識(shí)到，吸引、保留和激勵(lì)員工是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。沒(méi)有一個(gè)好的薪酬體系，企業(yè)就不能獲取人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，薪酬作為激勵(lì)的關(guān)鍵要素，具備了前所未有的功能與特征。全面薪酬戰(zhàn)略應(yīng)運(yùn)而生。
隨環(huán)境而動(dòng)
當(dāng)代西方企業(yè)的薪酬管理變革，是以20世紀(jì)70年代末80年代初歐美的“新薪酬”運(yùn)動(dòng)為開端，而后經(jīng)歷90年代的激勵(lì)薪酬管理，20世紀(jì)末的戰(zhàn)略薪酬管理，直至21世紀(jì)初的全面薪酬管理。企業(yè)管理者由此可以意識(shí)到，薪酬管理必須隨企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的演化而變革，否則會(huì)喪失人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
“新薪酬” 是對(duì)傳統(tǒng)薪酬的變革。傳統(tǒng)薪酬以崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)和職位價(jià)值為依據(jù)，基本假設(shè)是由于崗位間價(jià)值不同，在不同崗位上的員工的貢獻(xiàn)和報(bào)酬也不同。企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)是由不同價(jià)值的崗位等級(jí)和職位等級(jí)組成，也即職位等級(jí)工資制。這一薪酬結(jié)構(gòu)與科層制或官僚制企業(yè)組織相適應(yīng)，也與相對(duì)穩(wěn)定的外部環(huán)境、細(xì)化的工作分工、直線的管理模式等相匹配。
傳統(tǒng)薪酬在內(nèi)外環(huán)境動(dòng)態(tài)化情況下，暴露出致命缺陷：缺乏彈性和反應(yīng)遲鈍。與傳統(tǒng)勞動(dòng)分工相配合，崗位間的固定工資差異，決定了員工按照崗位職責(zé)而工作和相應(yīng)獲得報(bào)酬，報(bào)酬與員工能力、績(jī)效及市場(chǎng)變化的關(guān)系脫節(jié)。例如，工作描述是崗位工資制的基礎(chǔ)，為任職者明確指出應(yīng)當(dāng)做什么，同時(shí)也隱含地表明，哪些職責(zé)不必履行，或干得好與不好都與報(bào)酬無(wú)關(guān)。強(qiáng)化自上而下的決策和信息傳遞機(jī)制，固化員工的地位差別。一旦這種管理被制度化，具有很強(qiáng)的路徑依賴，轉(zhuǎn)換成本很高。最后激勵(lì)的可能不是組織所需的行為和績(jī)效，而是鼓勵(lì)員工向傳統(tǒng)職位階梯努力。
傳統(tǒng)崗位薪酬制的弊端，喚起企業(yè)管理者的思考：?jiǎn)T工的報(bào)酬支付應(yīng)以什么為依據(jù)?薪酬可以激勵(lì)和約束員工哪些行為?當(dāng)時(shí)有兩個(gè)選擇：一是構(gòu)建可變薪酬體系;另一個(gè)是淡化精細(xì)的等級(jí)工資制。前者降低基本薪酬在付薪中的權(quán)重;后者則是推行“寬帶化薪酬”。
可變薪酬的目的，是將員工報(bào)酬由單一地建立在崗位和職位價(jià)值基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)向針對(duì)不同的員工群體或員工特征。企業(yè)可以依據(jù)職位價(jià)值、員工技能、資歷、業(yè)績(jī)或市場(chǎng)工資變動(dòng)付薪。所謂薪酬支付的“4Pay” (Pay for Position， Pay for Person， Pay for Performance and Pay for Price) 原則，就是對(duì)這一薪酬模式的經(jīng)典概括。
寬帶薪酬是上世紀(jì)80年代末興起的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)，主要特征是將企業(yè)工資等級(jí)數(shù)量減少、等級(jí)幅度加寬和上下等級(jí)邊界模糊或者交叉。目前對(duì)其尚有諸多爭(zhēng)議，但工資等級(jí)扁平化和員工激勵(lì)彈性化被認(rèn)為是其本質(zhì)特征。其主要功能優(yōu)勢(shì)為：彌補(bǔ)職位描述的缺陷，鼓勵(lì)員工超越崗位要求的績(jī)效;適應(yīng)新團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目組等管理需要，鼓勵(lì)員工技能擴(kuò)展與橫向流動(dòng);將晉升激勵(lì)與報(bào)酬激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，解決在組織扁平化基礎(chǔ)上兩者的激勵(lì)互補(bǔ);促進(jìn)薪酬賦權(quán)，擴(kuò)大一線經(jīng)理的管理職責(zé)等。
這些薪酬模式，盡管有所轉(zhuǎn)變，但還是以物質(zhì)薪酬為主，側(cè)重點(diǎn)仍是貨幣性或物質(zhì)性激勵(lì)。全面薪酬概念，就是企業(yè)管理者和研究者對(duì)物質(zhì)激勵(lì)的局限性進(jìn)行全面反思后提出的。
全面薪酬的五大要素
全面薪酬 (Total Compensation) 是20世紀(jì)80年代末提出的新管理范疇。自20世紀(jì)90年代中期開始，世界薪酬協(xié)會(huì)WAW (World at Work) 開始致力于倡導(dǎo)和推進(jìn)這一模式。WAW主要職能之一，是研究組織如何通過(guò)恰當(dāng)方式更有效地吸引、激勵(lì)和保留員工。
WAW于2000年在吸納眾多企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，由專業(yè)人士設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)全面薪酬模式。而后，經(jīng)過(guò)眾多企業(yè)認(rèn)同與實(shí)踐，WAW又推出更加完整的企業(yè)整體薪酬回報(bào)模式(見(jiàn)圖1)。
該模式由薪酬、福利、工作與生活、績(jī)效與認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)五大要素構(gòu)成。每個(gè)要素都具有自身的項(xiàng)目、實(shí)踐、元素以及維度，共同構(gòu)成并定義組織吸引、激勵(lì)和保留員工的戰(zhàn)略：
薪酬是指雇主為雇員所提供的服務(wù)而支付的報(bào)酬，包括四個(gè)部分：第一，固定工資，也稱基本工資，指無(wú)差異、無(wú)歧視性的報(bào)酬，即不針對(duì)績(jī)效和成果而變化，通常由組織薪酬理念和組織結(jié)構(gòu)來(lái)決定。第二，浮動(dòng)薪酬，也稱風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，直接隨績(jī)效和成果水平的變化而變化，一般是在績(jī)效考核之后一次性確定和支付。第三，短期薪酬激勵(lì)，是可變薪酬的形式之一。設(shè)計(jì)重點(diǎn)在于獎(jiǎng)勵(lì)不超過(guò)一年或以下期間的員工績(jī)效表現(xiàn)。第四，長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)，也是可變薪酬的形式之一。旨在集中對(duì)一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間(超過(guò)一年)員工績(jī)效表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。典型形式包括股票期權(quán)、限制性股票、業(yè)績(jī)股票、績(jī)效單元和現(xiàn)金等。
福利是指企業(yè)補(bǔ)充員工現(xiàn)金報(bào)酬的項(xiàng)目或支付計(jì)劃。其旨在保護(hù)員工及其家庭抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，可分三個(gè)類別：第一，社會(huì)保險(xiǎn)，包括失業(yè)保險(xiǎn)、社會(huì)保障、工傷保險(xiǎn)等。第二，團(tuán)體保險(xiǎn)，包括醫(yī)療、牙科、視覺(jué)、處方藥、心理健康、人壽、殘疾、退休、儲(chǔ)蓄等方面的保險(xiǎn)。第三，為不工作時(shí)期支付的薪酬 (Pay for Time not Worked) ，以保障員工在沒(méi)有參與工作時(shí)間的收入流，包括工作中(休息、休整時(shí)間、統(tǒng)一變更時(shí)間等)和工作外(休假、公司假期、私人時(shí)間等)的收入保障。
工作與生活是指組織通過(guò)政策引導(dǎo)、具體方案實(shí)施等手段，幫助員工實(shí)現(xiàn)工作和家庭雙贏的一項(xiàng)員工管理活動(dòng)。組織支持員工高效的工作與生活的活動(dòng)內(nèi)容包括七項(xiàng)，涉及工作場(chǎng)所的靈活性、有償和無(wú)償休假、健康和福祉、家屬關(guān)懷、財(cái)政支持、社區(qū)參與、參與管理、文化變革干預(yù)等。
績(jī)效與認(rèn)可�？�(jī)效是評(píng)價(jià)一個(gè)組織成功的關(guān)鍵部分�？�(jī)效管理涉及到為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而對(duì)組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人努力進(jìn)行的整合。包括三方面：第一，績(jī)效計(jì)劃，即在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效目標(biāo)期望之間實(shí)現(xiàn)連接的建立過(guò)程。在過(guò)程中需采取審慎態(tài)度，以確保在所有層級(jí)上目標(biāo)的一致。第二，績(jī)效表現(xiàn)，即員工展示其技能或能力的方式。第三，績(jī)效反饋，即對(duì)于員工績(jī)效與期望、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及目標(biāo)相比之間的差距進(jìn)行有效溝通�？�(jī)效反饋可以激勵(lì)員工提高績(jī)效。
認(rèn)可是指對(duì)于員工的行動(dòng)、努力、行為或表現(xiàn)給予承認(rèn)或特別關(guān)注。它有助于支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，以及提高和持續(xù)促進(jìn)員工的績(jī)效改善。對(duì)員工認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)可以是現(xiàn)金或非現(xiàn)金形式(例如，口頭承認(rèn)、獎(jiǎng)杯、證書、牌匾、晚餐、門票等)。
職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。發(fā)展是指組織推進(jìn)人才開發(fā)的策略。它通過(guò)設(shè)置一系列旨在提高員工應(yīng)用技能和能力的學(xué)習(xí)和經(jīng)歷，實(shí)現(xiàn)其績(jī)效水平的提高。職業(yè)機(jī)會(huì)是指員工促進(jìn)自己整體職業(yè)生涯目標(biāo)的計(jì)劃，包括了在組織中的晉升。職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)包括：第一，學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)：學(xué)費(fèi)援助、企業(yè)大學(xué)、新技術(shù)培訓(xùn)、研討會(huì)、網(wǎng)絡(luò)教育、在職學(xué)習(xí)、崗位輪訓(xùn)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等。第二，輔導(dǎo)/管理：領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、訪問(wèn)專家/信息網(wǎng)、參與自己專業(yè)領(lǐng)域的活動(dòng)、組織內(nèi)部或外部專家正式或非正式指導(dǎo)等。第三，晉升機(jī)會(huì)：在整個(gè)職業(yè)生涯周期中提供明確且認(rèn)可的“開放或封閉式上升通道”。
五個(gè)元素形成企業(yè)特有的薪酬“工具箱”。企業(yè)管理者可以從中進(jìn)行選擇，以提供并調(diào)整自身的薪酬管理理念，形成依靠組織和員工共同創(chuàng)造價(jià)值的具有競(jìng)爭(zhēng)力的整體薪酬戰(zhàn)略，促進(jìn)高滿意度、高參與度和高生產(chǎn)率的員工隊(duì)伍的建設(shè)。元素之間不是相互排斥的，而是具有多功能性和適合多種組織的管理需要。例如，績(jī)效管理可以是一種薪酬驅(qū)動(dòng)性活動(dòng)，也可以分散于直線型組織內(nèi)，成為正式的或非正式的管理工具。同樣，認(rèn)可也可以作為薪酬、福利和工作與生活的元素。
朝著員工認(rèn)同的方向努力