做薪酬方案設計時，現(xiàn)有薪資數(shù)據(jù)分析是一項不可或缺的工作。

　　薪資數(shù)據(jù)分析基本上是在職位評估之后，將現(xiàn)有的薪資數(shù)據(jù)經(jīng)過一定的處理后分別納入職位等級體系中，幾乎每家企業(yè)都存在一個共性的問題——薪酬的離散度非常大，同樣職位等級的不同員工，其薪資數(shù)據(jù)會相差幾倍，有個別的甚至接近10倍，而且不是個別人，往往占到同級別員工的20%以上。如此的薪資現(xiàn)狀給后續(xù)的方案設計帶來極大的技術難度，帶寬小了，很多員工現(xiàn)有的薪資水平超出帶寬范圍，如果將帶寬加大，倒是可以將絕大部分員工的現(xiàn)有薪資水平納入帶寬，但凡事都有個度，盡管寬帶薪酬被越來越多的企業(yè)接受，但不可能沒有限度，否則必然為后續(xù)的薪資管理埋下巨大的隱患，帶來一系列的問題。

　　幾乎每次做薪酬設計，這個環(huán)節(jié)都是非常頭疼的，那么導致這種現(xiàn)象的原因是什么呢?

　　1)高能低配，員工的綜合能力本來很強，只是其具備某一方面的特長，恰好這一強項又沒有其他人具備，就將其放在某個崗位上，然而，以這個崗位本身的價值而言，難以給出較高的薪水，但如果給低了，員工不接受，沒有辦法只好給出較高的薪水，導致其薪資水平遠遠高于類似崗位上的其他員工。

　　2)低能高配，員工本身的能力并不能勝任其崗位，但由于沒有合適的人，只好勉為其難，還自我安慰“人是可以培養(yǎng)的”，是可以培養(yǎng)，但不能無限期培養(yǎng)。結果就導致了該員工與其他類似崗位員工的薪資差距。

　　3)很多企業(yè)定薪時就很隨意，摻雜了很多人為因素，偏偏在調(diào)薪時，更加隨意，根本沒有原則，老板關注誰，誰的機會就多，調(diào)薪的幅度就大，而那些老板不怎么關注的，機會很少，甚至連續(xù)兩三年都沒有調(diào)過薪。最終導致薪資差距越拉越大，但是，員工的實際能力并非與老板的關注度呈很高的正相關，長期被忽視的員工不乏能力很強的。

　　4)對崗位價值缺乏客觀的認識，崗位價值的高低主要靠老板的主觀感覺，如果企業(yè)規(guī)模不大、業(yè)務也比較單一，以老板們的經(jīng)驗，這種主觀上的判斷一般也不會有太大的偏差，然而如果是規(guī)模比較大，業(yè)務相對復雜，老板們主觀感覺與客觀實際往往會有很大的差距，基本上是規(guī)模越大、業(yè)務復雜度越高，偏離度越高，尤其是跨業(yè)務領域的崗位之間。除此之外，有時還與老板的個人經(jīng)歷有關，比如老板是市場營銷出身，他們往往更看重市場營銷類的崗位，如果是研發(fā)或技術出身的，就會更看重技術類崗位。

　　一般來講，一個企業(yè)存在高度離散的薪資數(shù)據(jù)，原因往往不是一種，而是多種原因混雜在一起、長期積累的結果。