薪酬不能替代以信任、樂(lè)趣和富有意義的工作為基礎(chǔ)的工作環(huán)境。他們也知道，關(guān)心人所做的事情比擔(dān)心人的費(fèi)用更為重要。"零--總和"薪酬方案會(huì)引發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)使向別人學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)合作以及跨職能協(xié)作變成夢(mèng)幻，而不是每天工作的方式。

　　每天，組織的領(lǐng)導(dǎo)人都面臨著有關(guān)薪酬的決策：他們是否應(yīng)當(dāng)調(diào)整其公司的薪酬制度以鼓勵(lì)某種行為?他們是否應(yīng)當(dāng)聘用顧問(wèn)來(lái)幫助他們推行以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬制度?他們應(yīng)當(dāng)批準(zhǔn)多大的漲幅?

　　一般說(shuō)來(lái)，這些問(wèn)題會(huì)落實(shí)為以下4個(gè)有關(guān)薪酬的決定：

　　●要付給雇員多少錢。

　　●作為整個(gè)報(bào)酬體系的一部分，財(cái)務(wù)報(bào)酬占多大比重。

　　●在多大程度上強(qiáng)調(diào)努力保持人工工資率。

　　● 是否要實(shí)行根據(jù)工作績(jī)效和生產(chǎn)率付酬的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度;如果要實(shí)行，這些獎(jiǎng)金占多大比重。

　　對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，沒(méi)有人能代替其對(duì)這些問(wèn)題作出決策。每個(gè)人都知道有關(guān)薪酬的決策很重要，這是因?yàn)�，這些決策通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)高層管理者所看重的業(yè)務(wù)活動(dòng)、行為和價(jià)值觀，幫助建立起一種企業(yè)文化。

　　薪酬也是一個(gè)不斷變化的概念和實(shí)踐。由于企業(yè)不斷增大購(gòu)股權(quán)和紅利在薪酬中的比例，不斷縮小基礎(chǔ)薪資的比例，薪酬的變化越來(lái)越多，這種變化不僅涉及高級(jí)管理人員，而且越來(lái)越擴(kuò)展到更低等級(jí)的雇員。管理人員在進(jìn)行整個(gè)組織的薪酬決策的過(guò)程中，面對(duì)著不斷變化的環(huán)境，同時(shí)還面對(duì)著在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上確定最佳路線的勸告。

　　遺憾的是這種建議大部分是錯(cuò)誤的。事實(shí)上，無(wú)論是傳統(tǒng)的工資概念還是現(xiàn)在公眾對(duì)薪酬的討論，有很多都是誤導(dǎo)性的或錯(cuò)誤的，或者既錯(cuò)誤又具誤導(dǎo)性。結(jié)果是企業(yè)家們對(duì)支付薪酬的方式及原因正在形成錯(cuò)誤的觀念。他們相信有關(guān)薪酬的6個(gè)危險(xiǎn)的神話-一些不知何故已經(jīng)逐漸被視為真理的虛構(gòu)。

　　神話1：人工工資率與人工成本一樣。

　　神話2：降低人工工資率會(huì)降低人工成本。

　　神話3:人工成本占公司總成本的一大部分。

　　神話4:保持低人工成本就能創(chuàng)造一種持久而有效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　神話5:個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)工資可以改進(jìn)工作績(jī)效。

　　神話6:人們主要是為金錢而工作。

　　人工工資率與人工成本在語(yǔ)義上的混淆成了工商報(bào)刊雜志以及日常討論中的通病，導(dǎo)致管理人員將這二者視作一回事。而當(dāng)二者看來(lái)相同時(shí)，與人工成本相關(guān)的神話也就講得通了。但是，人工工資率與人工成本完全不是一回事。人工工資率是根據(jù)工作時(shí)間來(lái)劃分的工資總額，而人工成本則要考慮生產(chǎn)率。

　　導(dǎo)致人工工資率與人工成本長(zhǎng)期被混淆的另一個(gè)原因是，對(duì)于那些想施加影響的管理人員來(lái)說(shuō)，工資率是一個(gè)簡(jiǎn)便的目標(biāo)。工資率很明顯，將你支付的工資率與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付的工資率或這個(gè)世界的其他企業(yè)支付的工資率進(jìn)行比較，是很容易做到的。而且，工資率通常是企業(yè)里最有伸縮性的財(cái)務(wù)變量。削減工資似乎比用其他手段，如改變制造工序、改造企業(yè)文化或改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)等來(lái)控制成本會(huì)快得多，容易得多。由于人工成本看起來(lái)是最容易抓到的控制桿，因此管理人員就錯(cuò)誤地假定它是具有最大的杠桿作用的杠桿。

　　對(duì)那些關(guān)于個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)薪酬驅(qū)動(dòng)創(chuàng)造力和生產(chǎn)率的神話，以及那些關(guān)于人主要受金錢激勵(lì)的神話，我們要指責(zé)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論。比較具體地說(shuō)，我們可以指責(zé)商學(xué)院普遍傳授并且被大眾報(bào)刊奉為真理的經(jīng)濟(jì)人行為模式。這個(gè)模式假設(shè)行為是理性的--受當(dāng)時(shí)可得到的最佳信息的驅(qū)使，并且是有計(jì)劃地使個(gè)人私利最大化的。按照這個(gè)模式，人們接受工作和決定為這些工作付出多大努力都是基于他們自己預(yù)期的財(cái)務(wù)收入。根據(jù)這個(gè)理論進(jìn)一步推論，如果薪酬不是視工作績(jī)效而定的，那么個(gè)人不會(huì)對(duì)自己的工作投入足夠的注意和精力。

　　很多經(jīng)濟(jì)學(xué)模式都將工作描繪得艱苦且令人反感，暗示著，唯一能使人們投入工作的方式就是獎(jiǎng)勵(lì)與制裁的某種結(jié)合。

　　同樣，在經(jīng)濟(jì)學(xué)的語(yǔ)言中充斥著像"偷懶"、"搭便車"一類的術(shù)語(yǔ)。語(yǔ)言是有力的，正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅伯特·弗蘭克已經(jīng)指出的那樣，人的行為理論成為自我實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。我們根據(jù)這些理論行事，通過(guò)我們自己的行動(dòng)產(chǎn)生出我們所期望的他人的行為。如果我們認(rèn)為只有在給予特別獎(jiǎng)勵(lì)的情況下人才會(huì)努力工作，那么我們就會(huì)提供特定的獎(jiǎng)勵(lì)，從而使人們變得只有在得到獎(jiǎng)勵(lì)的情況下才工作。如果我們期望人們變得不可信賴，那么我們就要密切監(jiān)視和控制他們，這種做法就會(huì)表明他們是不可信任的，也就是他們將最有可能向我們證實(shí)的期望。

　　這些思想的自我強(qiáng)化力很強(qiáng)，以至于你不得不注意防止它們的影響，否則擺脫它們會(huì)成為你的主要工作。也許正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，才使得一些企業(yè)明白，要通過(guò)信任、互相尊重和真正分權(quán)來(lái)加強(qiáng)管理。