薪酬是對(duì)于公司員工進(jìn)行激勵(lì)的重要手段和方式，一套兼具內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系對(duì)于實(shí)現(xiàn)員工有效吸引、激勵(lì)和保留起到?jīng)Q定性的作用。然而實(shí)際情況中，各個(gè)企業(yè)中由于員工所從事崗位性質(zhì)、職責(zé)的不同，員工自身能力水平的不同以及實(shí)際工作中表現(xiàn)出來的薪酬與績(jī)效體系“聯(lián)姻”指南薪酬與績(jī)效體系“聯(lián)姻”指南不同，給企業(yè)的薪酬體系制定帶了了很多困擾。
諸多人力資源管理者在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)都會(huì)遇到一個(gè)棘手的問題，就是如何將薪酬體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系相掛鉤，實(shí)現(xiàn)通過薪酬激勵(lì)，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏的結(jié)果?
很多企業(yè)都迷惘于以下幾個(gè)問題：
如何保證績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀公正公平性?
如何設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤的方式，符合企業(yè)業(yè)務(wù)模式運(yùn)作和滿 足激勵(lì)員工的需要?
如何系統(tǒng)性思考和操作兩者掛鉤的方案?
其實(shí)解答這幾個(gè)問題并不困難，在我們剝開薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的外殼后，兩者的內(nèi)在聯(lián)系也就不言自明了。下面讓我們通過兩期的專欄來探討如何通過對(duì)薪酬體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的討論來揭示薪酬體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系掛鉤的問題。
第一節(jié) 薪酬體系設(shè)計(jì)中的四個(gè)問題
“薪酬是企業(yè)為員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝”。同時(shí)，薪酬不僅僅是員工的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。理實(shí)HCC從企業(yè)人力資源管理者的角度，將薪酬體系設(shè)計(jì)的問題抽象成四個(gè)問題，即，為什么付薪?付多少?如何付薪?付薪后效果如何?
問題一：為什么付薪?
1、為職責(zé)付薪??即薪酬完全與靜態(tài)的職責(zé)相關(guān)
職責(zé)是組織存在的基礎(chǔ)，這種處理方式即是我們常說的“職責(zé)薪酬”模式，基于崗位的職責(zé)占了崗位薪酬總額的決大部分。職責(zé)的范圍和難度等與薪酬是緊密結(jié)合在一起的。其向員工傳遞的信息是??職責(zé)的重要性和難度的提高以及職責(zé)范圍的加大，其薪酬就跟著提高。
這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①增強(qiáng)了員工為組織做貢獻(xiàn)的意愿;②如果員工崗位職責(zé)發(fā)生變化薪酬就會(huì)發(fā)生變化，易崗易薪;③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)職責(zé)的價(jià)值。
缺點(diǎn)：①可能導(dǎo)致忽視績(jī)效;②由于職責(zé)和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致員工對(duì)自己職責(zé)的斤斤計(jì)較;③如何使靜態(tài)的職責(zé)與績(jī)效關(guān)聯(lián)起來。
適合職位：操作性職位
2、為能力付薪??即薪酬和能力完全相關(guān)
為能力付薪的前提假設(shè)是：有能力一定能帶來績(jī)效。這種處理方式即是我們常常說的“能力薪酬”模式，基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的決大部分。能力的高低和進(jìn)一步的提升與薪酬是緊密結(jié)合在一起的，其設(shè)計(jì)的假設(shè)基礎(chǔ)是高的能力一定取得高的績(jī)效。其向員工傳遞的信息是??高能力會(huì)取得高績(jī)效，能力提高其薪酬就跟著提高。
這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①增強(qiáng)了員工提高能力的意愿;②如果員工能力得到提高會(huì)受到 激勵(lì);③薪酬支持和強(qiáng)調(diào)能力的價(jià)值。
缺點(diǎn)：①可能導(dǎo)致忽視績(jī)效;②由于能力和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致員工對(duì)自己能力的高估;③如何使能力與績(jī)效關(guān)聯(lián)起來;④建立一套科學(xué)的能力評(píng)價(jià)模式的難度。
適合職位：研究院所、研發(fā)部門、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所
3、為績(jī)效付薪??即薪酬和績(jī)效完全相關(guān)
績(jī)效是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。這種處理方式即是我們常說的“績(jī)效薪酬”模式，基于崗位的績(jī)效占了崗位薪酬的決大部分。能力的高低以及發(fā)展與薪酬是固定的還是可變的沒有任何關(guān)系。
其向員工傳遞明確的信息是??他們的薪酬是由績(jī)效決定的，能力的提高能幫助員工改善自我，只有績(jī)效的提高才能最終導(dǎo)致薪酬的提高。
這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①能力的評(píng)價(jià)不會(huì)與薪酬進(jìn)行混淆;②員工不會(huì)受到提高薪酬的影響而高估自己能力;③上級(jí)與下級(jí)在就能力強(qiáng)弱進(jìn)行溝通以提升能力時(shí)，不會(huì)存在薪酬的干擾。
缺點(diǎn)：①高的能力不能受到激勵(lì);②員工看到能力提升帶來的好處較慢。
適合職位：銷售類企業(yè)、崗位
4、為職責(zé)、能力和績(jī)效同時(shí)付薪(推薦)
這種方法是將以上三者的結(jié)合進(jìn)行系統(tǒng)性的思考的解決方案。職責(zé)、能力與績(jī)效和薪酬相關(guān)，即同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績(jī)效對(duì)薪酬的影響，這就涉及到我們以什么樣的職責(zé)、能力和績(jī)效進(jìn)行付酬的問題。
1)崗位評(píng)價(jià)：解決了靜態(tài)的職責(zé)、能力、績(jī)效要求和薪酬的關(guān)系。
2)績(jī)效評(píng)價(jià)：解決了動(dòng)態(tài)的職責(zé)、能力、績(jī)效要求和薪酬的關(guān)系。
在同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績(jī)效的薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，可以參照以下方法：
崗位級(jí)別由崗位評(píng)估確定
各級(jí)別分為5檔，通過能力評(píng)價(jià)(任職資格評(píng)價(jià)體系)確定員工的工資檔次
檔次隨員工年度業(yè)績(jī)情況發(fā)生變化
級(jí)別的變動(dòng)是指晉升或降職，由業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)綜合確定
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)確定浮動(dòng)收入
問題二：付多少?
“付多少”實(shí)際上是在解決薪酬水平問題。然而現(xiàn)在我們所討論的薪酬已經(jīng)不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單工資問題，薪酬的作用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工資的范疇，一個(gè)崗位的薪酬水平是要和企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、崗位價(jià)值、人員的吸引與保留等諸多方面直接或間接相關(guān)。“付多少”再也不是公司領(lǐng)導(dǎo)的“拍腦門子”隨即決定的了。人才的市場(chǎng)化流動(dòng)，企業(yè)間核心人才的激烈競(jìng)爭(zhēng)都為制定薪酬水平帶來了諸多的不確定性。那么如何獲得相對(duì)充分的市場(chǎng)信息，掌握準(zhǔn)確的制定薪酬的依據(jù)就成為當(dāng)前亟待解決的問題。
目前，進(jìn)行行業(yè)薪酬調(diào)研是比較普遍的解決企業(yè)制定薪酬水平過程中解決信息不對(duì)稱問題的有效方法。兩三年前企業(yè)都是通過自身的人力資源部門進(jìn)行同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平調(diào)研，但是效果往往差強(qiáng)人意。因?yàn)樾匠晁綄?duì)于任何企業(yè)來講都是極為敏感和保守的問題。即使處于某些行業(yè)新型時(shí)期，一部分企業(yè)為了聯(lián)手占據(jù)市場(chǎng)能夠達(dá)成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟而共享一部分信息，但其信息量對(duì)于企業(yè)整體的薪酬體系設(shè)計(jì)來講也只能是鳳毛麟角，而且企業(yè)各自采取的調(diào)研方法不統(tǒng)一，在行業(yè)中不同規(guī)模不同性質(zhì)的企業(yè)之間也缺乏可比性。
正是為了解決上面的矛盾，很多企業(yè)開始和顧問公司合作進(jìn)行行業(yè)薪酬福利調(diào)研。專業(yè)從事薪酬福利調(diào)研的顧問公司都會(huì)有一套標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)研體系和方法，保證了調(diào)研結(jié)果的可比性和參考性。同時(shí)，第三方的中立身份也保證了其收集信息的準(zhǔn)確性。
問題三：如何付薪?
如何付薪就是解決一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)的問題。這里談到的“結(jié)構(gòu)”包括支付方式的結(jié)構(gòu)和支付時(shí)間的結(jié)構(gòu)兩個(gè)層面。談到薪酬的支付方式，首先要給出我們對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)的定義。將薪酬分為四個(gè)部分：
年度基本現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的稅前基本工資(其中不包括各種補(bǔ)貼);
年度固定現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的不受業(yè)績(jī)影響的固定現(xiàn)金收入總額;
年度現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的所有現(xiàn)金形式的收入總額(稅前);
年度總薪酬：公司每年向在崗者提供的全部報(bào)酬，其中包括現(xiàn)金報(bào)酬和各項(xiàng)福利。
其中，年度現(xiàn)金收入總額(簡(jiǎn)稱“總現(xiàn)金”)是年度固定現(xiàn)金收入總額(簡(jiǎn)稱“固定現(xiàn)金”)與年度變動(dòng)收入總額(簡(jiǎn)稱“變動(dòng)現(xiàn)金”)的總合。固定現(xiàn)金對(duì)于員工的吸引和保留起到直接的作用，而變動(dòng)現(xiàn)金則用于激勵(lì)員工的工作熱情以及對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)可。
年度總薪酬中則包括總現(xiàn)金和企業(yè)繳納的福利費(fèi)用部分，其中福利的設(shè)置方法和金額則體現(xiàn)出企業(yè)的人性化管理一面。
總現(xiàn)金中固定現(xiàn)金和變動(dòng)現(xiàn)金的比例與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是最能夠體現(xiàn)出企業(yè)薪酬管理藝術(shù)性的一面。一般來說，固定現(xiàn)金與變動(dòng)現(xiàn)金的比例會(huì)與崗位性質(zhì)和崗位所處的內(nèi)部層級(jí)相關(guān)。例如，銷售人員的績(jī)效主要是通過其完成的業(yè)績(jī)來體現(xiàn)的，所以與其業(yè)績(jī)掛鉤的變動(dòng)現(xiàn)金部分就會(huì)相對(duì)占有比較高的比例。同樣，因?yàn)楦吖軐訂T工直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的方向和速度，這部分員工也應(yīng)該是直接對(duì)公司整體發(fā)展負(fù)責(zé)的人，所以對(duì)高管層員工考核的主要指標(biāo)為公司整體績(jī)效的提高以及整體的管理水平，這部分員工的變動(dòng)現(xiàn)金在總現(xiàn)金中所占的比例也會(huì)大于普通員工。