在績效管理這個工作上，職責權(quán)限通常是混淆不清的，由此滋生出諸多問題。由于績效管理的發(fā)起者是人力資源部，于是許多人就以為績效管理就是人力資源部一個部門的事情，總經(jīng)理這么看，于是他們經(jīng)常把關(guān)注的焦點集中于人力資源部做了什么而不是績效管理本身發(fā)揮了什么作用，比如人力資源部設(shè)計了什么新穎的考核量表，組織了幾次績效考核，績效考核結(jié)果的統(tǒng)計報表做了沒有，等等;直線經(jīng)理這么看，于是經(jīng)常在人力資源部組織績效管理工作的時候，被動應(yīng)付，敷衍了事，以完成“人力資源部的任務(wù)”為終極目標，至于績效管理究竟給他們帶什么好的改變，他們根本就不關(guān)心，于是，他們經(jīng)常在重復一些機械的動作，比如在人力資源部下發(fā)的表格上簡單填空，隨便打分，儀式化地簽字，機械地給員工劃分等級，等等;員工這么看，于是每次考核之后都把憤怒的矛頭指向人力資源部，認為人力資源部是一群閑著沒事做只會制造恐慌的官僚，認為“這一切都是人力資源部的陰謀詭計!”

　　上面分析了三個層面人員對于績效管理的認識，這其中，直線經(jīng)理居于重要位置，因為一旦總經(jīng)理這一關(guān)被“攻破”，剩下的工作主要由直線經(jīng)理擔負，他們才是績效管理的中堅力量，是嫁接企業(yè)和員工的橋梁，向上對企業(yè)的績效管理政策負責，向下對員工的績效發(fā)展負責，其重要性非同一般!而總經(jīng)理在HR經(jīng)理堅持不懈的推銷攻勢下，通常會表示出支持的態(tài)度，人力資源部的績效管理方案經(jīng)過他們的修改之后最終也會獲得推行。那么，當新的績效管理制度被獲準推行之后，就要看直線經(jīng)理的表現(xiàn)了，他們會怎樣表現(xiàn)呢?關(guān)于這一點，筆者有以下幾點體會，與您分享!

　　2010年，在總經(jīng)理的大力支持下，筆者主持設(shè)計了公司2011年績效管理體系建設(shè)方案，從2010年9月6日制定方案實施計劃到2010年12月7日最新績效管理辦法正式被批準實施，總共用了三個月的時間。在這三個月里，筆者與管理層做了不下10次的正式溝通(非常正式的溝通則更多)，對中高層管理人員進行了兩次集中培訓，整理了三萬字的績效管理輔導手冊，組織編寫了最新的員工職位說明書。應(yīng)該說，這樣的準備工作已經(jīng)算是比較充分的了，而且在這個過程中，總經(jīng)理也表現(xiàn)出了與以往不同的高度支持的態(tài)度，多次在經(jīng)理會議上強調(diào)了績效管理的重要性，表現(xiàn)出了極大的決心。而且，很多中層經(jīng)理也在會議上表態(tài)，認為最新的績效管理辦法比較好，值得推行。

　　但他們會上和會下的表現(xiàn)幾乎是兩個樣子。

　　表現(xiàn)一：“你告訴我怎么做?”

　　最新績效管理辦法實施后不久，某部門的經(jīng)理A打電話給我：“趙主管，你有空嗎?有空的話到我這來一趟吧，我想和你聊聊績效管理的事，請你幫忙啊!” 說實話，一開始接到這樣的電話，我是比較高興的，有直線經(jīng)理主動與我交流績效管理的工作，這在以前是沒有的，這說明經(jīng)理們已經(jīng)對這項工作引起重視，好事啊!于是我就很高興地赴約前去。但真正坐到他的辦公桌前，我才發(fā)現(xiàn)，我的樂觀似乎有點一廂情愿了!A經(jīng)理直接把我主持編寫的《部門績效管理辦法》和《員工績效管理辦法》攤到我的面前說，“趙主管，你弄的這一套東西，我看得頭都大，你直接告訴我吧，我該做什么?怎么做?你說我記!”實際上，這個制度在發(fā)給經(jīng)理的同時，專門組織了一次培訓，會上，我對制度的設(shè)計思想，應(yīng)該注意的細節(jié)，所使用的工具，都做了比較詳細的講解，而且那兩個制度除了工具表格之外，加在一起不到7頁紙，由于兩個制度的設(shè)計思想一樣，除去雷同部分，恐怕連4頁紙的篇幅都不到，已經(jīng)是比較簡單清晰了�，F(xiàn)在他居然把它們一起扔還給我，讓我給他“劃重點”!這就是“你告訴我怎么做”的表現(xiàn)。我把這種表現(xiàn)理解為你——人力資源部要我做什么我就做什么，做完交給你我就算完成任務(wù)了，我就是做了績效管理了!

　　表現(xiàn)二：“我真的很忙”

　　在績效管理辦法里，采用的是PDCA循環(huán)設(shè)計，即按照績效計劃，設(shè)定績效目標(P)→績效溝通與輔導，建立員工業(yè)績檔案(D)→績效考核與反饋(C)→績效診斷與提高(A)這樣的流程進行部門及員工的績效管理。在這個大流程里，第一步是進行績效計劃，設(shè)定績效目標，由于采用的是一個季度為一個績效周期，規(guī)定1月的上旬制定完成部門及員工的季度關(guān)鍵績效指標管理卡。可是，直到1月末2月初，仍有一些部門以工作忙，沒有時間為借口，遲遲沒有開始制定。表面看來，他們的確是忙，甚至可以用焦頭爛額來形容，可是，自己為什么這樣忙?忙的意義何在?能不能從繁忙的工作中抽身出來?該怎么做?對于這些問題，他們卻很少考慮，只顧一門心思地盯著領(lǐng)導的臉色，盯著眼前的工作任務(wù)，糾纏于瑣碎的事務(wù)性工作中。這就是“我真的很忙”的表現(xiàn)。我把這種表現(xiàn)理解為——我工作這么忙，哪有時間管你人力資源部的事，我得先把我自己的工作任務(wù)忙完，“你們的績效管理”我有空再說吧!

　　表現(xiàn)三：“我終于完成了!”

　　在我的多次催促下，很多部門趕在規(guī)定的時間截止之前完成了績效計劃的工作，但有的部門所制定的關(guān)鍵績效指標的質(zhì)量實在不敢恭維!比如，在部門績效管理辦法里，規(guī)定由分管副總和部門經(jīng)理通過溝通制定部門季度關(guān)鍵績效指標，但實際操作多是由部門經(jīng)理填寫，分管副總直接簽字，甚至有的副總都沒看一眼就簽上了字，有的是由部門經(jīng)理填完，派員工找副總簽字，簽完字之后直接就送到了我這里，自己都不留底!在制定員工關(guān)鍵績效指標的時候，有的部門經(jīng)理寫完之后直接找員工簽字，員工連申辯的機會都沒有，很多人是“被迫”簽字的，甚至有很多關(guān)鍵績效指標管理卡上都沒有員工簽字，他們只顧把那些他們認為是“任務(wù)”的表格扔給人力資源部，就萬事大吉!這樣的操作，簡直可以用“野蠻”來形容，根本就不存在績效溝通，這樣的文件也根本就不會起到什么作用!這就是“我終于完成了”的表現(xiàn)。我把這種表現(xiàn)理解為——我終于完成人力資源部的任務(wù)了，你不是要文件嗎?好，我就給你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任務(wù)”就行了唄!

　　成因分析

　　為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象?為什么好的績效管理制度不能被正確執(zhí)行?為什么績效管理總是和形式主義這個詞為伍?下面我試著對它的成因進行一下分析，希望能找出問題的癥結(jié)所在。

　　原因一：經(jīng)理人員的觀念沒有根本轉(zhuǎn)變

　　長期以來，企業(yè)實行填表考核的方式，即由人力資源部設(shè)計通用的考核表格，在規(guī)定的時間發(fā)給經(jīng)理填寫，經(jīng)理只要在上面打個分，然后再按規(guī)定分出等級，就算完成績效考核。這是很多經(jīng)理人員已經(jīng)習慣了的考核方式，也正是這種方式使得經(jīng)理人員固執(zhí)地認為績效考核就是人力資源部給他們安排的工作任務(wù)，他們給員工打分則完全是為了應(yīng)付人力資源部的“差事”，而且那種方式也比較能節(jié)省他們的時間，一年就一次，既不用為員工制定績效目標，也不用為員工建立業(yè)績檔案，更不用對員工進行反饋，在他們看來，那就很好!

　　所以，在采用“目標+溝通”的績效管理方式的時候，他們的就很不習慣，仍舊認為這是為人力資源部打工，于是簡單應(yīng)付了事，做做紙面上工作，至于過程和方式則完全被他們忽略不記!

　　這與經(jīng)理人員的觀念有關(guān)，他們很少能認識到績效管理根本就是他們要做的事情，而不是人力資源部要他們做的事情。人力資源部設(shè)計的績效管理制度是為他們更加高效工作提供的一個管理平臺，是在幫助他們規(guī)范管理手段，提升管理水平。與此相反，他們更多的是認為這又是人力資源部的“戲法”，認識不到這實際上真的是自己的工作!

　　原因二：制度安排的問題

　　長期以來，企業(yè)更多考核的是員工，而沒有把經(jīng)理層包括在內(nèi)，使得他們認為績效考核就是企業(yè)賦予自己的權(quán)限，自己可以決定對員工怎么樣，必要時可以懲戒表現(xiàn)差，不聽話的員工，以更好的體現(xiàn)自己作為經(jīng)理的威嚴。

　　這使得經(jīng)理人員沒有緊迫感，沒有做好績效管理的壓力。反正不管我怎么做，到最后給員工打個分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任務(wù)就行。

　　這是企業(yè)在績效管理和考核方面的制度安排的問題，企業(yè)在制定績效管理制度的時候只考慮如何考核員工，而沒有考慮，其實經(jīng)理層也是員工中的一個層級。

　　原因三：職責界定不明確