在企業(yè)的初創(chuàng)階段，很多公司采用一種粗放式管理，針對(duì)白領(lǐng)員工多采用談判制工資，一般由公司的最高管理者來決定，針對(duì)藍(lán)領(lǐng)員工多采用計(jì)件制或變相計(jì)件制(如工時(shí)制等)。這時(shí)員工的工資除了與其學(xué)歷、工作經(jīng)歷、工作崗位等有關(guān)聯(lián)之外，在某種程度上還與企業(yè)對(duì)該崗位當(dāng)時(shí)的需要程度、高級(jí)管理者的個(gè)人好惡、應(yīng)聘者的談判技巧等有很大的關(guān)系。
但是如果公司隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展、擴(kuò)張，逐漸走向成熟后，仍然采用談判制為主的薪酬管理，則會(huì)嚴(yán)重阻礙公司管理的提升。這時(shí)的企業(yè)比較適合采用崗位等級(jí)制的薪酬管理模式。從談判制過渡到崗位等級(jí)制，對(duì)公司來說是一個(gè)比較關(guān)鍵的階段，如果處理不好，可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工離心離德，工作效率下降，業(yè)績(jī)滑坡等一系列的問題。如何平穩(wěn)地過渡，是該階段人力資源管理的核心工作。解決問題的方法，管理者可以借鑒韓非子提出的“勢(shì)、法、術(shù)的統(tǒng)一”。
何為“勢(shì)、法、術(shù)”
所謂“勢(shì)”，就是指環(huán)境。了解了企業(yè)的勢(shì)，企業(yè)的管理者才能順?biāo)兄�，達(dá)到最有效的管理狀態(tài)。管理者在組織內(nèi)推行新的薪酬管理措施前必須研究大多數(shù)員工的態(tài)度。如果大多數(shù)員工對(duì)這管理措施持積極態(tài)度，管理者的工作將會(huì)開展得很順利。相反若發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工對(duì)此持消極的態(tài)度，管理者就需要慎重考慮。因此，新的薪酬制度的科學(xué)性固然重要，但是更重要的是新的薪酬制度推行后是否有個(gè)人利益喪失者，他們對(duì)此將做何反應(yīng)。管理者如何與他們進(jìn)行溝通，說服他們接受新措施，或者當(dāng)不能說服時(shí)，如何把企業(yè)可能的損失降到最低。
第二個(gè)問題是“法”，“法”就是企業(yè)管理的規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)化的流程。崗位薪酬管理中個(gè)人的等級(jí)及最后的收入應(yīng)該建立在一套標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程上，其中應(yīng)該盡量減少管理者個(gè)人主觀影響。
在組織中，程序化決策意味著管理者在決策時(shí)不需要花費(fèi)太多智力、精力，而是更多地依賴標(biāo)準(zhǔn)程序。與之相反，“非程序化決策”則在很大程度上需要依賴決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、判斷、智慧。因此，程序化決策對(duì)員工的要求較低，而非程序化決策對(duì)員工要求較高。通過一整套科學(xué)的規(guī)章制度和工作流程，把復(fù)雜的工作盡量簡(jiǎn)單化、程序化，并由經(jīng)驗(yàn)較少、技能較弱、受教育水平偏低的人來?yè)?dān)任，以減少對(duì)員工個(gè)體的依賴和降低人力成本，通過組織的力量，達(dá)到較好的、穩(wěn)定的工作效果。
崗位等級(jí)制的薪酬管理是建立在工作分析和工作評(píng)估的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)及企業(yè)當(dāng)時(shí)的發(fā)展戰(zhàn)略，按照一定程序來制定的管理體系。該體系一旦建立，新員工的入職工資將不由企業(yè)高級(jí)管理者來定，企業(yè)人力資源經(jīng)理和用人部門的經(jīng)理將可以按照既定體系來確定。
最后是“術(shù)”，也就是具體的方法和技巧。這是一線管理者最關(guān)心的，也是最希望能產(chǎn)生立竿見影效果的東西。例如公司推行新薪酬管理體系，一套制度在所有部門推行�？赡軐�(duì)有些部門起到了積極的推進(jìn)作用，但是對(duì)另一些部門卻適得其反。這與部門經(jīng)理的管理技巧和方法有關(guān)。實(shí)際上，對(duì)于管理來說，“術(shù)”無非就是處理問題的能力、訣竅或本領(lǐng)，特別是高妙的人際技巧，例如：如何預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的危機(jī)或者沖突，如何巧妙地化解沖突并取得對(duì)組織，甚至對(duì)當(dāng)事人都有利的結(jié)果等。
制度是白紙黑字，如何沒有有效的執(zhí)行就是死的東西。因此，再好的“法”也需要“術(shù)”來推行。但是反過來說，如果“術(shù)”離開了“法”，則很容易變成“權(quán)術(shù)”，完全根據(jù)管理者個(gè)人的好惡、技巧和判斷，把組織和下屬玩弄于掌股之間。短時(shí)間內(nèi)可能覺的比較有效，但是長(zhǎng)此以往，組織及管理者都將為此付出代價(jià)。
在薪酬制度改革的醞釀和推行過程中，管理者只有把勢(shì)、法、術(shù)有機(jī)地結(jié)合起來，才可以真正得到企業(yè)與個(gè)人雙贏的結(jié)果。
統(tǒng)一“勢(shì)、法、術(shù)”
企業(yè)員工對(duì)于薪酬制度的基本態(tài)度是：首先是薪酬制度應(yīng)該保證員工收入不低于與當(dāng)?shù)赝悕徫坏男匠晁?其次是期望公司內(nèi)部部門間、崗位間、個(gè)人之間具有一定的公平性;再次還期望員工收入應(yīng)該定期有所調(diào)整。原因在于一方面員工的經(jīng)驗(yàn)和技能在增加，企業(yè)內(nèi)部的合作在增強(qiáng)，公司的效益就應(yīng)該增加，因此員工收入也應(yīng)該相應(yīng)提高。此外員工的消費(fèi)和個(gè)人儲(chǔ)蓄還應(yīng)該與國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度和水平同步增長(zhǎng)。因此，有的員工甚至?xí)J(rèn)為，即使我的技能不增加，工資也應(yīng)該漲。這就是我們要面對(duì)的“勢(shì)”。如果我們做的方案對(duì)此沒有交待，制度再完美、手段再巧妙也沒有用。因此“勢(shì)”是一切管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。
“法”就是在此基礎(chǔ)上建立的一套可行的方案。大家根據(jù)此方案就知道我為什么掙那么多，如果我想多掙點(diǎn)，我該怎么做。最后是“術(shù)”。當(dāng)我們開始推行新方案的時(shí)候，依然會(huì)有員工去找老板談話，意思可能是這套方案是一件很好的事情，但是有點(diǎn)美中不足，對(duì)他所在的部門、所在的崗位，自己或者某個(gè)其它員工不太合理，希望給予調(diào)整。這時(shí)對(duì)老板是一個(gè)考驗(yàn)。通常來說，提意見的員工一定有他的道理，但是除非是在對(duì)新的薪酬制度的征求意見階段，或者新的薪酬體系確實(shí)有非常嚴(yán)重的失誤，否則，老板最好在耐心、和藹地認(rèn)真聽取意見后，于3天內(nèi)給他一個(gè)明確答復(fù)：“經(jīng)過全面考慮，制度是科學(xué)公正的，不需要調(diào)整。”這就是“術(shù)”。
能夠向領(lǐng)導(dǎo)提意見和建議的員工不論為自己還是為他人報(bào)不平，其出發(fā)點(diǎn)一定是好的。但是同時(shí)，管理者也要意識(shí)到他們?cè)谟幸鉄o意地試探公司制度的剛性。這時(shí)保護(hù)員工的積極性和保護(hù)制度的剛性同樣重要。如果管理者在溝通時(shí)表現(xiàn)出不認(rèn)真、不耐心、或很快給予回絕，則很可能傷了員工的心，這對(duì)“勢(shì)”不利。如果你真的做出調(diào)整，大家就會(huì)感覺老板的判斷比“法”大，就會(huì)不斷有人來找你談話。因?yàn)閺拿總�(gè)人的不同角度來看，肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)薪酬制度有“不公平”的地方。一旦制度的剛性失守，公司將又回到人治的老路上去。
管理是一門應(yīng)用性的科學(xué)。當(dāng)我們學(xué)習(xí)當(dāng)今中外優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，必須立足于我們自己的管理實(shí)際。首先研究組織所面臨的環(huán)境，再考慮可否用程序或制度來做事情，并考慮提高自身的管理技巧和方法。這樣才可以做到“勢(shì)、法、術(shù)的統(tǒng)一”，也才可以在實(shí)際工作中避免類似“邯鄲學(xué)步”的后果。