薪酬制度是人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對(duì)于外企，制定適合中國(guó)經(jīng)濟(jì)、文化背景的、科學(xué)合理的有效激勵(lì)方式，是吸引并留住人才的有力武器。

　　目前有相當(dāng)數(shù)量的外企，特別是跨國(guó)公司總部在制定薪酬政策時(shí)，往往忽視中國(guó)與其他地區(qū)在薪酬環(huán)境上的差異，試圖以總部的薪酬體系原樣不動(dòng)地搬到在華的分支企業(yè)來(lái)，因而往往存在著一些偏差。

　　在華外資企業(yè)的薪酬制度大致面臨以下幾方面問(wèn)題：

　　組織發(fā)展階段制約薪酬制度的完善程度

　　通常而言，外資企業(yè)在華投資的規(guī)模存在一個(gè)從小到大的發(fā)展過(guò)程，在企業(yè)業(yè)務(wù)的不同發(fā)展階段，員工的數(shù)目、層級(jí)有著相當(dāng)?shù)牟煌�。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的初期，往往規(guī)模很小，員工數(shù)目也很少，重要職位均由外籍員工擔(dān)任。

　　在這一階段，員工的薪酬制度多沿用總部或亞洲地區(qū)其他分支機(jī)構(gòu)，尚未根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)形成完善、成熟的薪酬制度體系;而當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，員工數(shù)目開(kāi)始膨脹，本地員工逐漸增加，由于業(yè)務(wù)調(diào)整的要求，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常處于變遷之中，此時(shí)最大的問(wèn)題，是人力資源管理體系的建設(shè)及薪酬制度的完善程度相對(duì)滯后。

　　其實(shí)，外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，必須對(duì)薪酬體系的本土化建設(shè)要有較為長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，應(yīng)充分考慮到中國(guó)是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的大市場(chǎng)，要避免因業(yè)務(wù)的發(fā)展而頻繁調(diào)整薪酬體系，因?yàn)槿魏蔚男匠瓴▌?dòng)都會(huì)無(wú)可避免地對(duì)員工心理和組織架構(gòu)的穩(wěn)定性帶來(lái)沖擊。

　　薪酬制度缺少連續(xù)性由于跨國(guó)公司機(jī)構(gòu)龐大，其內(nèi)部存在著復(fù)雜的組織層級(jí)關(guān)系，因此，為維系其有效營(yíng)運(yùn)，必然存在諸多授權(quán)關(guān)系，這種“委托-代理鏈”廣泛地存在于跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、行政關(guān)系中。具體到外企的日常營(yíng)運(yùn)，突出體現(xiàn)于績(jī)效考評(píng)與薪酬間的扭曲。即對(duì)于公司的管理層而言，其接受上級(jí)的授權(quán)，以實(shí)現(xiàn)特定的績(jī)效目標(biāo)為目的進(jìn)行工作，并獲取被許諾的薪酬。

　　這些績(jī)效目標(biāo)在任職的一段時(shí)期(如一個(gè)財(cái)務(wù)年度)是確定的，并以若干的數(shù)據(jù)指標(biāo)被描述(如銷(xiāo)售額目標(biāo)、同比增長(zhǎng)指標(biāo)等等)，同時(shí)，完成或超額完成這些數(shù)據(jù)指標(biāo)的收入是可預(yù)期的。這種做法被普遍采用，并被傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)同。

　　然而問(wèn)題是這些數(shù)據(jù)指標(biāo)作為一種抽象的描述形式，并不能涵蓋所有的績(jī)效目標(biāo)。這使得員工，特別是中高級(jí)經(jīng)理人員以追求特定的指標(biāo)來(lái)取代對(duì)績(jī)效的追求，通過(guò)一定的商業(yè)方式來(lái)迎合、滿(mǎn)足報(bào)表上的要求。為此，甚至不惜損害公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，薪酬的激勵(lì)作用因此被扭曲。

　　加之市場(chǎng)環(huán)境處于不斷變化之中，而在一段時(shí)期內(nèi)的“數(shù)字化”績(jī)效目標(biāo)又是確定的，這一問(wèn)題就變得更加復(fù)雜。由此，如何制定切合中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的完善的績(jī)效目標(biāo)，并使得薪酬制度能夠真正有效促使這樣的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，就成為外企薪酬本土化進(jìn)程中不可或缺的一環(huán)。

　　境外公司的整合對(duì)國(guó)內(nèi)外企的影響

　　受?chē)?guó)際資本市場(chǎng)購(gòu)并風(fēng)潮的影響，倘海外母公司進(jìn)行重組，作為其在華的分支機(jī)構(gòu)，無(wú)論是獨(dú)資還是合資企業(yè)都無(wú)可避免地要進(jìn)行整合。

　　研發(fā)、產(chǎn)品線(xiàn)、營(yíng)銷(xiāo)渠道等企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)都要?dú)v經(jīng)深刻的變革再造過(guò)程，其中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)是人力資源管理體系的整合，而其中的薪酬制度的調(diào)整又是最為困難的。

　　由并購(gòu)引發(fā)的薪酬制度再造的具體操作主要會(huì)涉及三個(gè)方面的內(nèi)容：工資及獎(jiǎng)金制度的調(diào)整、福利安排的調(diào)整和期權(quán)期股等激勵(lì)制度的調(diào)整，由于受政府資本管制等方面的制約，基于境外上市公司股權(quán)為特征的可變激勵(lì)機(jī)制，如期權(quán)期股等，尚無(wú)法在在華分支公司的中國(guó)籍員工中實(shí)現(xiàn)，因而薪酬制度的再造僅涉及前兩方面內(nèi)容。

　　對(duì)于并購(gòu)的兩家企業(yè)而言，其文化背景、價(jià)值理念上必然會(huì)有所不同，在薪酬整合過(guò)程中，兩家企業(yè)不同薪酬體系在對(duì)內(nèi)的公平性或?qū)ν獾母?jìng)爭(zhēng)性上肯定有相互沖突的一面，也就是說(shuō)彼此間薪酬文化背景存在不可兼容性。

　　如果分屬產(chǎn)業(yè)鏈中的不同位置，那么在內(nèi)部公平性上的整合難度會(huì)比較大，因?yàn)閮杉移髽I(yè)內(nèi)的人員、機(jī)構(gòu)、職能往往迥然不同，難以進(jìn)行比較;而如果過(guò)去兩家企業(yè)是相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，那么兩家企業(yè)薪酬體系中對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)性的取向則會(huì)有很大差異甚至是完全對(duì)立的。

　　謀求兼并后不同來(lái)源員工的平等待遇，更多地是通過(guò)增加工資而非降低工資來(lái)達(dá)到。另外，在并購(gòu)過(guò)程中為留住核心人才，往往會(huì)通過(guò)簽訂新的獎(jiǎng)金方案或保留協(xié)議(也被稱(chēng)為“金手銬”，即企業(yè)承諾，如果該員工在企業(yè)的工作達(dá)到約定的期限將給予其特殊獎(jiǎng)勵(lì))。綜合這些因素，必須對(duì)整合薪酬體系所引致的費(fèi)用增加有個(gè)正確的估計(jì)。

　　福利制度上的合并就更加復(fù)雜。為了顧及計(jì)劃的連續(xù)性與成本的經(jīng)濟(jì)性(某些保險(xiǎn)項(xiàng)目終止或調(diào)整后再重新啟動(dòng)新的方案的代價(jià)經(jīng)常是高昂的)，在合并后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期(甚至是員工終生)都沿用合并前各自企業(yè)不同的福利計(jì)劃，僅對(duì)其中的差異進(jìn)行補(bǔ)充補(bǔ)償。