整個經(jīng)濟(jì)大環(huán)境快速變動，企業(yè)的員工和組織架構(gòu)也都必須因應(yīng)而變，組織變革與其過程成為企業(yè)的一大挑戰(zhàn)，該如何穿著舊衣服改衣服是一門大學(xué)問。

　　近年來網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)快速崛起，不僅產(chǎn)品服務(wù)和解決方案的生命周期變短，企業(yè)整體績效也面臨前所未有的嚴(yán)苛挑戰(zhàn)，當(dāng)中的挑戰(zhàn)種種歸結(jié)在于“速度”。正因為生命周期短暫，組織里的人才也必須加速提升能力，以因應(yīng)快速變遷的工作環(huán)境。由于組織是由許多人員所組成的，所以當(dāng)大環(huán)境一變動，員工和組織架構(gòu)也都必須因應(yīng)而變，快速的組織變革及其過程成為企業(yè)的一大挑戰(zhàn)，該如何穿著舊衣服改衣服便是一門大學(xué)問。

　　擺脫人情年資的桎梏

　　過去只要談到績效，十之八九會說那是專屬外商公司的語言，對于國內(nèi)本土廠商來說，講的是年資導(dǎo)向。然而隨著時代改變，年資和人情成了組織的包袱和壓力，以鄰國的日本來說，十多年來長期處于不景氣的原因正是年資和人情兩者使然，在臺灣也是如此，組織里年資導(dǎo)向已經(jīng)成了許多公司頭痛的問題，一個資深員工的薪資遠(yuǎn)比一個年輕有能力的主管來得多，眾多的不平等待遇，讓企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行力大打折扣。

　　常有業(yè)界朋友問我，是不是有完美的營運策略就可以讓企業(yè)高枕無憂、持續(xù)獲利，我的回答是，成功的關(guān)鍵在“人”，也就是員工，無論多完美的策略，如果沒有靠員工來執(zhí)行，好事只做對了一半。因此，建議企業(yè)放下種種年資和人情的束縛，勇敢走出舊制度窠臼，讓組織里的優(yōu)秀人才發(fā)揮所長，同時獲得應(yīng)有的報酬。

　　黃金三角創(chuàng)出高績效

　　“要馬兒好，又要馬兒不吃草”的故事已經(jīng)絕版，為讓組織里的人才愿意貢獻(xiàn)心力，企業(yè)必須拿出誠意與員工溝通;而要建立執(zhí)行力文化的二個法寶就是獎酬制度和績效管理，此兩者一定要做連結(jié)(兩者并非等號關(guān)系)，馬兒才會壯碩，跑得快又耐勞。更重要的是，績效管理和獎酬制度一定要和企業(yè)的營運策略結(jié)合，員工的努力與執(zhí)行方向才不致偏離公司整體的發(fā)展目標(biāo)。

　　過去傳統(tǒng)上所謂的“績效考核”多半是在年終時才針對員工“打分?jǐn)?shù)”，然后據(jù)此決定調(diào)薪及年終獎金的發(fā)放，員工常因為不知道公司要求的能力與績效為何，當(dāng)“年終考績”的結(jié)果與自己的預(yù)期不符(過高或過低)，便會有幾家歡樂幾家愁的情況，但時間一過，員工也就隨之淡忘，對于自己能力與表現(xiàn)的優(yōu)異之處沒有因此更加強化，而對于應(yīng)該改進(jìn)的地方也渾然不知，在累積一定的年資后，這些無法突破的員工就會成為公司沉重的負(fù)擔(dān)。

　　相較上述做法，現(xiàn)今全方位績效管理制度則是將員工目標(biāo)及行為與營運策略連結(jié)，一開始就讓員工清楚了解公司要往哪里去，自己該做些什么以對公司整體的營運發(fā)展有所貢獻(xiàn)，并擬定可衡量的績效指標(biāo)，員工的行為與表現(xiàn)才能有所依循;而全方位績效管理制度應(yīng)包含績效管理(Performance)和員工發(fā)展(Development)兩個層面，前者可運用平衡計分卡的概念，找到企業(yè)各個部門共同適用的衡量指標(biāo);后者則可以針對員工志向發(fā)展，進(jìn)而提升組織戰(zhàn)斗力。經(jīng)由年中及年底的檢視過程，及時與員工溝通、回饋其工作表現(xiàn)，同時給予未來個人改善與成長的建議，最后將員工績效確實反應(yīng)在獎酬上。

　　落實全方位績效管理制度的成功關(guān)鍵因素如下：

　　1.高階主管的支持：行動上的支持遠(yuǎn)比口頭來得有效，最好是主管能夠把“有沒有幫助員工學(xué)習(xí)成長”當(dāng)作個人績效管理的重要衡量指標(biāo)。

　　2.營運策略要說清楚、說明白：唯有開誠布公的溝通才可能讓員工清楚了解公司的策略目標(biāo)以及在組織中應(yīng)扮演的角色，進(jìn)而落實營運策略。

　　3.正向開放溝通環(huán)境：養(yǎng)成主管愿意說真話的習(xí)慣，員工也必須接納主管的建議，把溝通當(dāng)作是協(xié)助員工成長的工具，而不是“秋后算帳”。

　　4.員工將績效管理計劃當(dāng)作個人的營運計劃：增加員工的擁有感(ownership)與自發(fā)性。

　　另外，在獎酬制度的規(guī)劃上也是一樣，需銜接公司營運策略，并事先說明公司年度重大目標(biāo)，當(dāng)員工達(dá)成目標(biāo)后，即可獲得應(yīng)有的報酬。這就好比業(yè)務(wù)員一樣，推銷多少東西后可以拿到多少的薪資和獎金，一切都明明白白，在此同時也要強調(diào)如果不努力，獎金有可能是零，若是表現(xiàn)超乎預(yù)期的優(yōu)異，也可能是獲得更多的回饋。此一做法將與過去傳統(tǒng)的績效評估——沒有事前告知，只有事后天外飛來一筆年終獎金，有著截然不同的結(jié)果。

　　至于獎酬制度的設(shè)計，業(yè)界常有的迷失則可歸納如下：

　　1.獎酬制度和營運策略方向不連結(jié)：很多企業(yè)想要創(chuàng)造高績效的環(huán)境，卻還是無法排除年資的考量，無法真正留住有貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才。

　　2.績效和獎酬不連結(jié)：這里所要強調(diào)的“差異化”是指最優(yōu)秀的A級員工與達(dá)到一般目標(biāo)水準(zhǔn)B級員工的差異化;而非最優(yōu)秀員工與最差員工(C級)的差異化。

　　3.絕對比較和相對比較的差異：傳統(tǒng)的方式多采用前者，由于每個人績效目標(biāo)的設(shè)定不同，絕對比較只會造成假公平;另一方面，員工未來也會把自己的目標(biāo)達(dá)標(biāo)率設(shè)得很低，以求自保。建議主管采用相對比較的方式，把同一職級的員工做橫向比較，獎勵真正優(yōu)秀的人才。

　　4.獎酬差異化不大：當(dāng)年資成為獎酬的主要考量時，差異化的落實則較困難，而吸引與留住優(yōu)秀人就會變成企業(yè)的一大挑戰(zhàn)。

　　5.主管管理能力不足：主管要有能力、有勇氣針對員工應(yīng)該改正及未來的努力方向給予適當(dāng)回饋，并提出具體事實，讓員工了解背后的邏輯以及主管的用心和關(guān)愛及思考的課題。

　　績效和獎酬的連結(jié)看起來似乎容易，但卻是許多企業(yè)難以擺平的事。如果能將員工的付出及努力，與績效、獎酬環(huán)環(huán)相扣，并且運用得宜，對于創(chuàng)造“執(zhí)行力”文化將有極大的助益。若從人才的角度來看，如果績效和獎酬制度設(shè)計得好，則可達(dá)到留才與求才目的，如從企業(yè)的角度來看，在變動快速的環(huán)境中，透過員工績效的提升并持續(xù)貢獻(xiàn)，企業(yè)才得以持續(xù)獲利。當(dāng)中的技巧拿捏是企業(yè)需要深思的。