或者所有民族都有這么一個特點——不患寡，而患不均。就是說少一點，無妨，但要是看到從事同樣工作的他人得到的多于自己，就會極度郁悶、糾結，長此以往，心理就會慢慢失衡。企業(yè)中尤其如此，所以，很多企業(yè)，薪酬常常是最敏感的話題，都采取背靠背方式，并且強調(diào)“任何人不得在公司討論薪酬”。事實上，這要求也就是騙騙管理者、老板自己，更真實的情況是他們自己在騙自己，因為據(jù)我的觀察，國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀是，不管這條制度訂得有多嚴，最后整個公司員工的薪酬基本上沒有秘密可言，或者是公開的秘密，除了極個別人。在我看來，企業(yè)如果真要著手解決這一問題，那么最合理的切入點及落腳點應該是構建公平合理的薪酬體系。

　　我們曾經(jīng)服務的安徽某零售企業(yè)。很多人知道零售業(yè)一般由許多的門店構成，比如沃爾瑪在全世界范圍內(nèi)開門店。而決定各門店業(yè)績最關鍵的因素是戰(zhàn)略選址、市場定位，以及附近的人流量，地理位置等因素，也主是說這些因素很難由各門店的管理者所控制，換言之，門店的業(yè)績實際上取決于戰(zhàn)略決策者。但是我們這個客戶在考核各門店管理人員時，采取的是一刀切方式，即管理人員的收入均由其直接產(chǎn)生的業(yè)績中提取一個固定比例。這樣一來，直接的后果就是，地理位置好、人流量大的門店營業(yè)額常常非常高，這里的工作人員收入就非�？捎^，而地理位置差、人流量小的門店，盡管管理人員已經(jīng)非常努力了，甚至較前者付出的汗水更多，但是他們的收入往往較前者差一大截，而老板還“振振有辭”——人家的業(yè)績好，創(chuàng)造的效益多。事實上，我們認為這就是這家企業(yè)最大的不公平，而且仔細分析后，我們發(fā)現(xiàn)好店來來回回都是那么幾個人管著，而管理“差店”的人也只有一直管理“差店”的命，所以企業(yè)內(nèi)部就容易出矛盾。

　　事實上，在1994年，華為也碰到了類似的難題，兩名業(yè)務員分別被派往上海和烏魯木齊銷售一種電信設備。在烏魯木齊的那位銷售得很成功，而在上海的那位銷售量只有幾臺。按照當時銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元的獎金，而去上海的銷售員只能獲得幾千元獎金。但是這樣會很不公平，因為面臨的市場不同。

　　后來華為重新制定了內(nèi)部薪酬標準，主要考核：知識能力(投入)、解決問題(做事)、應負責任(產(chǎn)出)三個維度，提倡實行內(nèi)部公平和外部競爭的原則。內(nèi)部薪酬的公平，就是要求公司內(nèi)部做出相同貢獻的人薪酬相當。外部競爭力則主要是通過薪酬調(diào)整與支付來進行分析。具體的評價標準：第一看是否能助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，第二看能否幫助提升企業(yè)戰(zhàn)略，最后看能否促進組織成長。簡言之，其標準就是以績效目標為導向。

　　事實上，我們認為類似零售店、餐飲店等常常由戰(zhàn)略定位決定效益的行業(yè)(企業(yè))，薪酬考核點應該著重是經(jīng)營(管理者)可以控制的因素——顧客滿意度、顧客回頭率等等。因為這些東西是他們自己可以控制的，通過努力可以完成的。就好比我們不會因為地鐵可能壞掉，而提前1個小時出發(fā)去上班，因為地鐵是完全不受我們所控制的，我們要做的就是調(diào)好鬧鐘，準時出發(fā)。

　　一個好的薪酬結構體系應該是能夠有效地保證企業(yè)發(fā)展中動態(tài)的合理性，同時促進企業(yè)的競爭力，提升員工的成就感，在士氣上和員工的歸屬感上創(chuàng)造價值。上述事例中，無論是華為，還是我們所服務的零售企業(yè)，如果長此以往下去，勢必會造成員工士氣的低落，員工歸屬感和凝聚力的弱化。尤其是那些“弱勢”群體。