「問題提出」

　　從一定意義上來講，企業(yè)管理就是人力資源管理，而人力資源管理的核心就是績效管理，因為績效是人力資源管理的核心和基礎�？冃Ч芾硎乾F(xiàn)今最偉大的管理難題之一，在當前的中國企業(yè)中很少有績效管理模式應用得很成功的，這里面我們能發(fā)現(xiàn)很多績效管理誤區(qū)：

　　「問題分析」

　　企業(yè)常見的績效管理誤區(qū)如下：

　　(1)企業(yè)高層領導沒有納入考核

　　在很多企業(yè)里高管是“高高在上”的管理者，高層的戰(zhàn)略決策決定企業(yè)的發(fā)展，如果高層拿著鞭子只考核中層和基層，會使企業(yè)績效目標不能做到上下一致，也使高層領導的工作績效處于失控狀態(tài)，反過來會助長官僚主義，高管拿著高工資卻不接受考核并且收入上“旱澇保收”，會讓中層和骨干員工心里感覺不公平。

　　(2)注重結果而忽略過程控制

　　有的企業(yè)非常重視員工的績效結果，但是在績效實施過程缺乏有效的監(jiān)督機制，考核指標下發(fā)后主管領導一身輕松，根本不關心員工實現(xiàn)績效過程中的支撐和幫助，最終極易導致考核結果和目標的巨大偏差。

　　(3)績效考核就是挑員工毛病

　　很多企業(yè)認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核如果不合格則作為辭退員工的理由。

　　需要特別說明的一點是，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理的目的不是為了發(fā)績效工資和獎金，不是為了漲工資，這些都是管理手段，績效管理的目的是持續(xù)不斷提升組織和個人的績效和業(yè)績，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工價值雙贏。

　　(4)績效考核指標制定不夠合理

　　績效考核指標制定不夠合理，主要體現(xiàn)是績效考核指標面面俱到，抓不住重點，流于形式，甚至很多部門千篇一律。事實上，企業(yè)在不同發(fā)展階段，不同年份、不同部門的考核指標應該是不一樣的，其考核的重點和KPI權重是不一樣的。

　　(5)績效考核結果缺乏有效溝通

　　在績效考核成績公布后，要和員工進行有效的溝通，發(fā)現(xiàn)差距并提出績效改進意見，如果績效考核明確規(guī)定績效和薪酬掛鉤的方式，績效獎金則需要及時兌現(xiàn)，否則容易引起員工的誤解和對企業(yè)不信任。

　　(6)急功近利希望績效考核立竿見影

　　績效管理是一種管理手段，績效管理本身是個需要結合企業(yè)實踐長期完善的過程，只有持續(xù)的改進，績效考核才能更加符合企業(yè)的管理需要，才能給企業(yè)帶來真正的管理價值。

　　「典型案例」

　　某企業(yè)在年初的時候為每個部門制定了《年度考核任務目標責任制》并和每個部門負責人正式簽字。但是到年終考核時，不僅僅銷售部門沒有完成任務，其它部門工作完成結果也不好。在年終績效總結會議上，大家最先指責的是銷售部門說他們沒有完成任務。銷售部門非常氣憤，覺得公司當初給定的指標高的離譜就是不現(xiàn)實的，公司在銷售過程中投入的資源遠遠不足，研發(fā)部門研發(fā)的產(chǎn)品質量缺陷太多，客戶不愿意驗收和回款。

　　由此，銷售、研發(fā)和財務等各部門之間都各說各的理，最后考核變成了一場爭吵，大家都不知道公司考核失敗的真正根源在哪里。

　　這家企業(yè)考核失敗的原因是多方面的：

　　(1)企業(yè)確立整體考核體系的時候本身就不是科學和客觀的，不符合企業(yè)的實際情況;

　　(2)各部門之間的績效溝通沒有做好，沒有互相通氣做好互相配合的溝通。

　　(3)企業(yè)沒有做好績效過程監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)績效目標設定有問題沒有及時糾偏，而是到年底才算賬，但是為時晚矣!